Les quelques lignes qui vont suivre n’ont pas d’autre ambition que de témoigner d’une expérience opérationnelle, afin de favoriser un échange constructif entre « pratiquants » et « chercheurs ». Mieux appréhender la charge cognitive à laquelle un chef peut être confronté en amont ou pendant une prise de décisions permettra sans aucun doute de mieux prendre en compte les surcharges, c’est-à-dire les moments où un chef n’est plus en capacité de mobiliser efficacement ses capacités. Si l’expérience permet indubitablement de mieux gérer la charge cognitive, témoigner peut aider à décrypter ses mécanismes et ainsi trouver des clefs à destination des plus jeunes générations, notamment les futurs chefs de l’armée de Terre. Bien gérer la charge cognitive est clairement un des facteurs de supériorité opérationnelle.

L’Encyclopaedia Universalis définit ainsi la surcharge cognitive : « (elle) correspond à un état mental où un individu est engagé dans la réalisation d’une tâche extrêmement exigeante pour lui : il ne dispose pas des ressources cognitives suffisantes à une mise en œuvre aisée de cette tâche. Par analogie avec une tâche physique, qui peut être exigeante pour un individu mais pas au point de le faire renoncer d’emblée, une tâche cognitive peut présenter ce niveau d’exigence qui conduit l’individu à mobiliser toute son attention, mais à commettre des erreurs et à prendre beaucoup de temps. (…) Chez l’individu, trois facteurs ont une influence majeure sur la charge cognitive. Tout d’abord, son expertise du domaine en cause. (…) Le deuxième facteur majeur concerne le mode opératoire. (…) Enfin, le troisième facteur majeur concerne la gestion d’états mentaux qui interfèrent avec la réalisation de la tâche, comme le stress, l’anxiété, la peur, le fait de devoir lutter contre une menace, réelle ou imaginée. »

Ce témoignage s’appuiera sur trois expériences personnelles afin de décrire l’état mental d’un chef dans la prise de décision en opération. Les trois facteurs issus de la définition ci-dessus qui influencent la charge cognitive permettront de cadrer la solution à apporter, c’est-à-dire répondre à la question de mieux gérer individuellement et collectivement la charge cognitive.

Vignette n° 1 : Officier du quart au sein du CO et commandant d’unité de la batterie du GTIA engagé dans l’embuscade de l’Uzbin (2008)

En juillet 2008 en Afghanistan, une compagnie (Carmin) du 8^e Régiment de parachutistes d’infanterie de Marine (RPIMa) et une batterie du 35^e Régiment d’artillerie parachutiste (RAP) renforcent le Groupement tactique interarmes (GTIA) commandé par le Régiment de marche du Tchad (RMT) afin de prendre en compte une zone autour de Surobi à l’est de Kaboul. Le 18 août 2008, l’officier de quart du Centre opérations (CO) du GTIA est aussi le commandant de la batterie du 35^e RAP. Dans l’après-midi, un premier compte rendu très parcellaire (Carmin 2 est au contact), fait état d’une section au contact, puis très rapidement d’un blessé au sein de la 2^e section. Au fur et à mesure, ce « contact » qui « normalement » est court se prolonge et le nombre de blessés puis de disparus rapportés augmente. Au bout d’une heure, l’officier de quart est désengagé pour pouvoir commander son unité et se déployer avec ses mortiers de 120 dans un premier temps dans une base avancée, puis dans un second temps sur le terrain. Une fois à portée de tir des lieux de l’embuscade, c’est une nuit complète d’attente, la radio collée à l’oreille sur le réseau compagnie de mon camarade parachutiste sans pouvoir proposer la moindre action de feux au regard de l’imbrication des combattants. C’est aussi le décompte macabre, à mesure que la reconnaissance progresse vers le col, de nos camarades tombés au champ d’honneur. À l’aube, immédiatement après l’opération héliportée qui a permis de placer des renforts au niveau du col, c’est une contre-attaque des talibans. C’est enfin l’occasion pour les mortiers de 120 mm d’entrer en action, permettant en 5 tirs successifs de désengager nos frères d’armes et de révéler à l’adversaire que le rapport de force a changé.

L’état mental de « l’officier de quart-commandant de batterie » est nourri dans un premier temps par l’incompréhension puis très rapidement la frustration de ne pouvoir évaluer correctement le danger et ainsi proposer les bonnes solutions dans le bon tempo. Dans un second temps, une fois la proposition retenue et le mode d’action validé par le chef de corps (ici le déploiement au plus vite et au plus près de l’embuscade en dépit des 4 heures de trajet), vient le temps de la culpabilité qui fait ressasser en permanence les choses suivantes : Pourquoi n’ai-je pas réussi à convaincre mes chefs de n’engager l’infanterie qu’avec l’appui des mortiers de 120 ? Pourquoi n’ai-je pas proposé plus rapidement cette solution de déploiement ? Pourquoi ai-je engagé mes mortiers pour les 3 jours précédents dans une opération d’envergure et non pas pour cette patrouille pourtant dans une zone sensible ? De façon plus prosaïque, ai-je fait le bon choix en ayant demandé à déployer, quitte à arriver trop tard ? Sommes-nous collectivement prêts ? Cette « culpabilité » est bien évidemment renforcée par les tirs de combattants imbriqués à quelques kilomètres et par le décompte dans la nuit de nos camarades tombés… Bref, étonnamment, la charge mentale d’un chef peut être très (trop) forte pendant les nombreuses phases d’attente au cœur d’une action. Vient enfin la première demande de tir à l’aube. C’est le moment clé car nos camarades sont une nouvelle fois dans une posture très délicate : ils sont sous le feu d’une mitrailleuse de 14,5 mm avec l’ennemi à 100 mètres de leur position. Tirer au mortier de 120 mm pour les désengager est donc dangereux pour nos camarades. Avant tout, il faut convaincre que les mortiers de 120 sont les bons effecteurs et ensuite réaliser ce tir très technique malgré un risque fratricide important. Pourtant, nous restituons nos savoir-faire et il se dégage une forme de sérénité, avant même les résultats de ce premier tir. Cette action de feu a suffi pour décharger l’officier de sa charge mentale pour l’ensemble du mandat. In fine, contrairement à ce que l’on pourrait intuitivement croire, le fait de pouvoir agir a plutôt tendance à faire baisser la charge cognitive, comparativement à la réflexion sans capacité d’action.

Vignette n° 2 : Adjoint de cellule de crise au CPCO lors du déclenchement de l’Opération Sangaris (2013)

Le 5 décembre 2013, sur décision du président de la République (PR) et sous mandat de l’ONU, l’Opération Sangaris est déclenchée en République centrafricaine. Elle vise à mettre fin à un cycle d’exactions, prévenir un désastre humanitaire et ainsi rétablir un seuil minimal de sécurité. Si cette opération a fait l’objet d’une planification en amont prévue lors du Sommet de l’Élysée pour la paix et la sécurité en Afrique les 6 et 7 décembre 2013, la recrudescence des violences en amont de ce Sommet a nécessité d’adapter en conduite le plan initial. C’est au sein du Centre de planification et de conduite des opérations (CPCO), en générant des cellules de crise ad hoc, que les armées françaises déclinent la décision du PR en ordre opératif à destination du commandant de la force, ici le général commandant les forces françaises déployées au Gabon. Ces cellules de crise sont armées par des officiers du CPCO (J3 [Direction des opérations], Afrique dans ce cas), renforcées si nécessaire par des officiers des armées. Ceux qui suivent leur scolarité à l’École de Guerre peuvent faire des périodes de 15 jours en renfort temporaire. Ainsi, engagé au sein de la cellule de crise RCA (République centrafricaine), préparant sereinement l’engagement français qui aurait dû être annoncé lors du Sommet par le PR, nous voici surpris par l’adversaire. Il s’agit donc, avec un impératif de vitesse, de pouvoir établir une appréciation de situation, de diffuser un ordre au chef opératif, et de proposer au chef du CPCO des solutions pragmatiques de projection de forces.

L’état mental de l’officier dans ce type de situation est nourri par la perte de repère due à l’effondrement du plan provoqué par une réaction imprévisible de l’ennemi. La charge est maximale quand il s’agit depuis Paris (distance) de rédiger un ordre opératif avec un impératif de vitesse pour reprendre l’ascendant sur l’adversaire et répondre au tempo politique (crédibilité de la France au moment du Sommet), sur la base d’une appréciation de situation nécessairement parcellaire. Ainsi, les deux officiers de la cellule de crise, devant la feuille blanche de l’ordre qu’ils doivent adresser au Commandant de la force (Comanfor), se posent les questions suivantes : Avons-nous la bonne Appréciation de situation (APPSIT) pour faire prendre aux chefs (Chef d’état-major des armées et PR) les bonnes décisions stratégiques et politiques ? Avons-nous la bonne APPSIT pour rédiger cet ordre ? Aurons-nous le temps de produire un document exploitable ? Rédiger ce document à deux sans un travail fin d’état-major, n’est-ce pas une forme de précipitation ? Sera-t-il exploitable pour le Comanfor et donnera-t-il suffisamment de liberté d’action au subordonné qui sera, lui, au contact du terrain ? In fine, la structure du CPCO avec des circuits de validation très rapide et efficace répondra aux interrogations et permettra de répartir la charge mentale.

Vignette n° 3 : Chef opérations en Irak au sein de la Task Force Wagram (2018)

Un groupement tactique artillerie (TF Wagram) a été engagé de 2016 à 2019 en Irak au sein de la coalition internationale Operation Inherent Resolve (OIR). En 2018, au moment de l’engagement du 35^e RAP, la TF était engagée, en appui des Forces démocratiques syriennes (FDS), à partir du territoire irakien, dans les batailles d’Hajin puis de Baghouz, derniers bastions de l’organisation terroriste Daesh. Le chef opérations ainsi qu’une partie de son état-major est intégré à une Strike Cell. (cellule de coordination des tirs d’artillerie et des frappes aériennes) de la coalition, à partir de laquelle les artilleurs français ont conduit plus de 2 500 missions de feux, sous le contrôle d’une chaîne de commandement nationale (CPCO). Au sein de cette Strike Cell., l’équipe française, à partir des coordonnées d’un objectif, de celles des canons et de l’effet à obtenir sur le terrain donne les ordres de feux à la batterie française en coordination avec les partenaires (ici les FDS). Plus spécifiquement, le chef opérations, outre le contrôle et la validation des ordres transmis, tient la fonction de Red Card Holder. Ainsi, il engage la responsabilité de la France pour chacun des tirs exécutés en appliquant des règles d’engagement et une procédure spécifique qui peut aller, dans certains cas, jusqu’à demander l’autorisation au CPCO de tirer.

L’état mental du chef, dans ce type de situation, est nourri principalement par son environnement de travail. Une Strike Cell. est à la fois un mur d’image retransmettant en direct les vidéos issues des caméras de drones ou d’avions de chasse, une multitude de Systèmes d’information ou de communication (SIC) par lesquels de nombreux échanges transitent et une tour de Babel avec des officiers de toutes nationalités. In fine, toutes les actions de feux en Irak transitent dans cet espace décisionnel commun. La complexité est encore renforcée pour les Français, car à ce moment-là, les Camions équipés d’un système d’artillerie (Caesar) étaient positionnés en Irak pour des objectifs en Syrie avec des règles d’engagement strictes visant à limiter au maximum les risques de dégâts collatéraux. C’est, enfin, un environnement culturellement très anglo-saxon qui allie des procédures strictes, avec une certaine « jouissance » dans l’exécution de tirs vus et commentés en direct grâce à la vidéo. Ainsi, le Red Card Holder français s’interroge au moment d’une opportunité de tir de la façon suivante : Ai-je bien compris (travail dans une langue étrangère, procédure complexe) ? Les règles d’engagement nationales vont-elles me permettre d’appuyer efficacement ceux qui sont réellement au contact de l’adversaire et qui risquent leur vie ? Les tirs français visibles par tous les alliés seront-ils aussi précis et rapides (transparence du résultat) ? Quel est le sens du tir que je suis en train de déclencher (les Anglo-Saxons voient le chef artilleur comme un « simple » effecteur qui met en œuvre) ? Être en « sécurité » à Bagdad m’amène-t-il à prendre les bonnes décisions (distance) ?

S’il est clair que l’expérience permet de mieux appréhender la charge cognitive et de limiter les moments de surcharge, cela ne doit pas empêcher d’identifier des clefs pour mieux la gérer dans les plus brefs délais.

Clef n° 1 : une carrière qui donne aux chefs l’expérience qui leur permettra d’absorber au fur et à mesure la charge mentale associée à leur fonction, qui leur donnera une « expertise dans leur domaine » ⁽¹⁾

La bonne gestion de la charge cognitive est dans un premier temps une question de formation. À Coëtquidan, l’État final recherché (EFR) est le suivant : « fournir aux écoles d’arme des officiers aptes à servir comme chefs et instructeurs, confiants dans leurs compétences et dans l’institution, polyvalents, responsables et conscients des enjeux d’avenir ». Il apparaît opportun d’insister sur la confiance. Cette confiance en soi passe par une formation humaine exigeante (travail sur les forces morales) et une bonne connaissance de soi (pour la formation initiale des officiers, c’est notamment grâce à une politique d’aguerrissement exigeante), quelle que soit l’arme ou la spécialité. Cette formation doit bien entendu être intellectuelle et technique, afin de maîtriser un fond de sac qui permet de répondre à un maximum de situations tout en développant des qualités d’adaptation.

Dans un second temps, c’est l’entraînement qui opportunément peut être poussé jusqu’au drill. Il favorise l’automatisation des tâches simples et collectives, et ainsi libérer le chef qui peut se concentrer sur l’essentiel. Cela permet aussi au chef de connaître sa troupe et d’avoir ainsi confiance en ses capacités collectives. Enfin, l’entraînement entretient la culture du risque. Des entraînements au saut en parachute donnent l’occasion par exemple de multiplier les expériences de prise de décision rapide avec un minimum d’information.

L’expérience cumulée permet de prendre du recul et ainsi de pouvoir mobiliser au bon moment ses capacités cognitives. Des engagements opérationnels réguliers, une carrière qui mêle des temps de formation et d’entraînement sont autant de facteurs qui donnent in fine au général Comanfor, qui a été un jour lieutenant à la tête d’une section, la connaissance de la mécanique humaine lors des grands engagements.

Clef n° 2 : une organisation capable de répartir la charge mentale en établissant un « mode opératoire adapté » ⁽²⁾

La bonne gestion de la charge cognitive, en amont d’une opération, passe par une génération de force ciselée, notamment au niveau des états-majors. Cette organisation opérationnelle n’a pas uniquement vocation à regrouper différents spécialistes qui interagissent entre eux (renseignement, influence, artillerie, génie, communication, etc.), mais elle peut et doit aussi faciliter une meilleure répartition de la charge cognitive collective. À ce titre, outre le bon dimensionnement de l’état-major, il s’agit d’articuler les différents niveaux pour permettre la subsidiarité, autrement dit, lutter contre une hypercentralisation que favorisent les nouvelles technologies.

En parallèle de la mise en place d’une organisation répondant à la menace, établir des procédures les plus proches possibles de la formation et de l’entraînement générique sert à cadrer les interactions, à canaliser et à fluidifier la diffusion de l’information. À ce titre, un officier responsable uniquement de l’organisation du travail et des flux d’information apparaît très vite indispensable au sein des états-majors.

Enfin, une bonne organisation doit avoir pensé la place du chef, afin de lui donner du temps. Ce temps offert est bien évidemment essentiel pour qu’il puisse décider. Ainsi, son environnement doit être ciselé tant dans l’organisation (cabinet, assistant militaire) que dans le choix des personnes qui l’entourent. In fine, il doit pouvoir dans les moments clefs mobiliser toutes ses capacités pour décider.

Clef n° 3 : Des soldats aux compétences adaptées à la charge mentale qu’impose l’environnement actuel, capables de « gérer les états mentaux qui interfèrent avec la réalisation de la tâche, comme le stress, l’anxiété, la peur, le fait de devoir lutter contre une menace, réelle ou imaginée » ⁽³⁾

Dans un monde hyperconnecté et surchargé d’informations, les armées doivent évidemment s’adapter sans cesse pour répondre aux nouvelles menaces. Ainsi, ce sont de nouveaux talents qui sont nécessaires pour armer de nouveaux métiers (gestion de bases de données, cyber) ou pour accompagner les évolutions technologiques des armées (influence, artillerie, systèmes d’information et de communication). Or, ces nouveaux talents sont « duaux » (autrement dit particulièrement recherchés dans le monde civil). En outre, les engagements actuels et futurs demandent aux talents « classiques » d’absorber toujours plus de paramètres. Cela pose donc la question de leur recrutement, de l’attractivité des carrières qui peuvent leur être offertes, bref de notre modèle. Cela pose aussi la question du juste besoin en technologie, notamment pour un engagement de masse et donc d’un modèle d’armée qui soit soutenable.

Pour autant, la guerre n’a pas changé, elle reste un affrontement des volontés qui s’incarne dans un déchaînement de violence extrême. Ainsi, au-delà des talents propres à l’évolution de nos sociétés qui donnent aux soldats une aisance technique qui rassure, le guerrier doit aussi gérer un environnement d’ultraviolence qui densifie une charge cognitive déjà élevée. Il devra alors puiser dans ses propres forces morales (formation, entraînement, capacité à sortir de la tranchée et se battre s’il le faut à la baïonnette), dans un collectif soudé (fraternité d’armes, esprit de corps) et dans un environnement familial stable (avec notamment une famille soutenue en base arrière) les ressources pour combattre, quel que soit le champ de bataille.

« La surcharge cognitive correspond à un état mental où un individu est engagé dans la réalisation d’une tâche extrêmement exigeante pour lui ». Bien gérer cette charge permettra de prendre l’ennemi de vitesse dans une société connectée où le champ informationnel, champ de bataille à part entière, induit des « tâches de plus en plus exigeantes ». Se préparer aux chocs futurs passe, on l’a vu, par une formation et un entraînement exigeants. Les adapter sans cesse pour être toujours mieux armé est une nécessité. Une fois dans l’action, c’est grâce à la confiance en nos qualités individuelles et collectives que nous vaincrons. Les armées françaises ont dans leur ADN, plus que tout autre armée, la capacité d’emporter la victoire dans des environnements de plus en plus complexes. En effet, l’exercice du commandement y est singulier : c’est le « commandement par l’effet majeur » ⁽⁴⁾ qui permet à chaque échelon de commandement, y compris dans le brouillard de la guerre, de prendre des décisions qui sont dans l’esprit du chef. Autrement dit, partir en opération de guerre avec un « effet majeur » réduit fortement le risque de surcharge cognitive. ♦

(1) Premier facteur de la définition d’Encyclopaedia Universalis, cf. introduction.
(2) Deuxième facteur de la définition d’Encyclopaedia Universalis, cf. introduction.
(3) Troisième facteur de la définition d’Encyclopaedia Universalis, cf. introduction.
(4) Commandement par l’intention, s’il fallait actualiser cette expression.