Depuis dix ans, la fonction « ressource humaine » (RH) a profondément évolué dans les armées. Sur fond de Révision générale des politiques publiques (RGPP) et de Loi de programmation militaire (LPM) 2014-2019, elle a subi une forte déflation d’effectifs jusqu’aux attentats de 2015. Depuis, elle est « sortie de piqué » et devenue l’objet de toutes les attentions. De gestionnaires d’effectifs, les Directions des ressources humaines (DRH) d’armée sont redevenues pleinement gestionnaires des compétences. Donnant corps aux formules d’usage, le personnel est désormais réellement considéré comme un « capital humain » et « la richesse » de l’institution. La gestion s’est muée en Gestion des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) et cette transformation a généré des données personnelles nombreuses, protéiformes… tellement riches qu’elles sont inexploitables au regard des effectifs affectés pour la traiter.

À l’heure où le défi de la fidélisation s’impose avec force, et dans le cadre de la montée en puissance de la LPM « à hauteur d’hommes », l’enjeu est vital. Alors que le combattant cyber ou spatial des générations Y et Z ⁽¹⁾ est exigeant vis-à-vis de sa DRH, cette dernière doit trouver « la bonne personne au bon endroit au bon moment », sans quoi la sanction est immédiate et pèse lourd sur la réalisation de la mission (démotivation, absentéisme, démission, etc.). Dès lors, la combinaison entre RH et intelligence artificielle (IA) peut-elle permettre d’optimiser le traitement des données et d’accélérer la boucle décisionnelle ? Dans le monde singulier des RH militaires et dans le cadre de la digitalisation, comment l’IA doit-elle s’intégrer dans la fonction RH pour répondre au défi de l’optimisation des ressources humaines ?

Au-delà de la bataille de la fidélisation des compétences menée par les armées, il s’agit de démontrer que l’IA appliquée à la RH porte un effet opérationnel : l’IA accélère le traitement des données RH et transforme la chaîne des valeurs de l’ensemble de la fonction RH. Chacun se sent alors mieux pris en compte, cet engagement individuel draine l’engagement du groupe, ce qui améliore la performance collective. Grâce à l’IA, chaque DRH d’armée profitera, à effectif stable, d’une intelligence augmentée.

Après un bref rappel du contexte, nous montrerons que l’intégration de l’IA au sein des RH est un processus long mais incontournable et porte un enjeu opérationnel majeur. L’IA appliquée à la fonction RH permet, paradoxalement, de remettre l’humain au cœur du réacteur des armées. Nous illustrerons ensuite cette note en détaillant les travaux en cours des DRH d’armée, bien conscientes des gains potentiels à attendre de cette intégration. Enfin, nous verrons que l’IA annonce une révolution, susceptible de transformer, par l’accélération induite, l’organisation, les métiers et le personnel. L’enjeu est de préparer cette révolution en levant les contraintes identifiées.

L’intelligence artificielle : une révolution déjà en marche

L’IA est partout

L’IA est déjà présente dans notre quotidien : prenant appui sur la transformation numérique, elle est utilisée dans tous les secteurs (finances, communications, transports, maintenance) et sa progression est irrémédiable. Elle a été précédée par la robotisation qui porte les mêmes objectifs : aller plus vite pour garder l’avantage, c’est-à-dire, en termes militaires, conserver la supériorité opérationnelle tout en économisant les forces. Depuis le décryptage d’Enigma ⁽²⁾ par Alan Turing durant la Seconde Guerre mondiale, robotisation et IA sont mêlées opportunément sans discontinuer pour accroître l’efficacité de la machine.

L’IA émerge officiellement en 1956 lors d’une conférence sur ce sujet à Dartmouth, pendant laquelle John McCarthy ⁽³⁾, convainc et impose l’IA en tant que discipline indépendante. Après plusieurs phases d’accélération (dans les années 1960) et de décélération (années 1980) de l’intégration de l’IA, appelées « printemps IA » et « hiver IA », l’essor du processus de robotisation se concrétise dans les années 1990. La baisse du coût informatique, la robustesse des techniques cognitives et l’accès aux téraoctets de données expliquent la démocratisation de l’IA. L’année 1997 sonne la fin de l’incertitude : l’ordinateur Deep Blue bat le champion Kasparov aux échecs, puis l’Alpha bat le pilote de chasse Gene Lee dans le cadre de simulation de combat en 2016. L’IA prend définitivement son envol.

Qu’est-ce que l’IA ?

Le Journal officiel de la République française du 9 décembre 2018 précise que « les technologies [IA] recouvrent un vaste champ interdisciplinaire théorique et pratique qui a pour objet la compréhension de mécanismes de la cognition et de la réflexion, et leur imitation par un dispositif matériel et logiciel, à des fins d’assistance ou de substitution à des activités humaines ». Mais comment cela fonctionne-t-il ?

Tout d’abord, l’IA « forte » n’existe pas encore : caractérisée par une intelligence surpuissante, elle aurait conscience d’elle-même et pourrait élaborer son propre projet ⁽⁴⁾. Par opposition, plusieurs concepts coexistent au sein de l’IA « faible », c’est-à-dire limitée à un domaine prédéterminé. D’une part, le « Machine Learning » s’appuie sur un algorithme et s’entraîne sur des données organisées. Selon le schéma dessiné par ces anciennes données catégorisées et les règles rajoutées, l’algorithme s’entraîne, classe les nouvelles, et produit des propositions. En ce sens, il peut avoir une vision prédictive. D’autre part, le « Deep Learning » s’appuie sur les réseaux neuronaux artificiels organisés en couches superposées, qui nécessitent une grande puissance calculatoire et une importante quantité de données pour s’entraîner. Dans les deux cas, plus l’algorithme s’entraîne sur des données nombreuses et fiables, et plus il est performant. Il est donc capital de s’appuyer sur des données validées et éthiques, à défaut, on reproduit les erreurs ou les biais.

La RH : une fonction compatible avec l’IA ?

Certains grands groupes (Vinci, Orange, Caisse des dépôts et consignations, Saint-Gobain) ont déjà intégré l’IA dans la RH pour améliorer leurs performances, estimées à + 20 % de productivité ⁽⁵⁾ en France. Cette révolution technologique ⁽⁶⁾ est un « game changer » : l’algorithme accélère le traitement des informations RH, par exemple dans le processus de mobilité : suivant les compétences détenues, la situation familiale, le souhait des individus et les postes à pourvoir, il permet une précision chirurgicale et immédiate dans les propositions d’affectation. Si les données RH enregistrées dans le Système d’information RH (SIRH) sont fiables et si l’humain a défini des règles saines de fonctionnement de l’algorithme, l’IA peut alors répondre avec pertinence à l’équation « la bonne personne au bon endroit, au bon moment ».

Les enjeux de l’IA pour la fonction RH dans les armées

Il y a urgence : « la banquise est en train de fondre ⁽⁷⁾ ». Les gestionnaires portent des enjeux colossaux de recrutement et de fidélisation dans une LPM « à hauteur d’hommes ». Ils sont surmenés : peu de simplifications administratives, de nombreuses sollicitations des administrés, toujours plus de données et de comptes rendus à rédiger. Les gérés sont déçus faute d’échange de qualité avec le gestionnaire. Le cocktail est détonnant et explique en partie le départ de « talents ».

Enjeu politique

Consciente du retard pris par rapport aux États-Unis et à la Chine, la Commission européenne dresse en avril 2018 un rapport L’intelligence artificielle pour l’Europe ⁽⁸⁾ et établit des principes de fonctionnement. En France, le président Macron adopte les conclusions du rapport Villani ⁽⁹⁾ faisant de la Défense ⁽¹⁰⁾ un domaine majeur d’investissement et ambitionne de faire de la France un pays « leader de l’IA » lors de la conférence « AI for humanity » ⁽¹¹⁾. Si « l’IA n’est pas une fin en soi ⁽¹²⁾ », elle n’est plus une option et s’impose aux armées par les objectifs affichés de la ministre et du Céma. Florence Parly dévoile en avril 2019 à Saclay la stratégie des armées : « l’IA est une technologie stratégique indispensable pour garantir la supériorité opérationnelle […] je compte faire de l’IA une priorité de notre défense nationale […] pour construire une IA performante, robuste et maîtrisée ⁽¹³⁾ ». Cette stratégie définit sept axes prioritaires ⁽¹⁴⁾ dont l’administration et l’aide à la décision ; elle s’accompagne d’un plan de financement de 100 millions d’euros par an entre 2019 et 2025, de la mise en place d’un comité d’éthique pluridisciplinaire et permanent ministériel, de la création de la Cellule de coordination de l’IA de Défense (CCIAD) et du recrutement de 200 spécialistes. Cette stratégie française est confortée par le dernier rapport début mars 2021 de la Commission américaine à la sécurité nationale pour l’IA, qui conclut que l’IA va structurer l’affrontement stratégique entre les États-Unis et la Chine, et bouleverser l’ordre des conflits à venir ⁽¹⁵⁾.

Enjeu d’efficience

« L’IA offre la capacité de synthétiser, d’analyser, de voir des modèles, d’obtenir des informations et de faire des prédictions dans beaucoup, beaucoup plus de dimensions qu’un humain peut concevoir ». Bill Gates

L’efficience est un défi nouveau après l’efficacité : elle permet d’obtenir un maximum de résultats avec des moyens comptés (temps, RH, informations). Sans IA, seules 20 % des données sont exploitées, ce qui nécessite des commissions, une approche humaine multicapteurs (hiérarchie, représentants de catégorie, membres des DRH d’armée, etc.) et du temps d’élaboration et d’exploitation de feuilles de calcul (type Excel). Avec l’IA, l’ensemble des données est exploité rapidement et des options sont proposées au gestionnaire en tenant compte des règles prédéfinies. Le gestionnaire est libéré des tâches répétitives, monotones et chronophages, à faible valeur ajoutée. Il est efficient. Le temps et les ressources dégagés sont alors réaffectés sur d’autres priorités comme les échanges avec les administrés.

Enjeu opérationnel : davantage de place à l’humain dans un monde numérique

En 2015, les attentats en France sonnent la fin de la RGPP et de la déflation. Le monde se réarme et la France fait face à des défis opérationnels longs (engagements au Sahel et au Levant) et à de nouveaux espaces de conflictualité : cybernétique, Espace. Avec la LPM 2019-2025, les DRH commencent alors la bataille du recrutement et de la fidélisation pour préserver la compétence. Si le défi du recrutement est globalement relevé (23 000 ⁽¹⁶⁾ personnes par an), celui de la fidélisation nécessite plus de leviers : Gestion des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC), parcours professionnels modernisés et dynamiques ⁽¹⁷⁾, chantier NPRM (Nouvelle politique de rémunération des militaires), condition du personnel. En réponse aux 62 % ⁽¹⁸⁾ des militaires qui quitteraient l’institution si l’occasion se présentait, l’IA offre, par l’accélération du traitement des informations, du temps d’échange entre gestionnaire et administré, et satisfait l’exigence de l’immédiateté des générations Y et Z. Selon Elton Mayo ⁽¹⁹⁾, l’intérêt porté aux individus les incite à se surpasser : le moral sera plus élevé, les administrés seront mieux fidélisés et davantage engagés. L’IA est donc un outil agile indispensable pour acquérir la supériorité opérationnelle en termes RH.

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« L’IA n’est pas un luxe ou une lubie de startuper, c’est une nécessité incontournable qui irrigue désormais tous les secteurs ⁽²⁰⁾ ». Pour faire face aux enjeux de fidélisation de la LPM, elle est incontournable et porte un effet opérationnel. De manière paradoxale, elle remet l’humain au cœur du système.

État de l’art : une organisation expérimentale au sein des armées

La volonté politique ministérielle est manifeste mais souffre d’un manque de coordination dans le domaine RH. En mode expérimental, les armées sont très engagées et rencontrent des succès qui restent isolés.

Une volonté politique… sans pilote commun au sein des armées

Mobilisés par l’Ambition numérique ⁽²¹⁾ de 2017 et la dynamique « Défense Connect ⁽²²⁾ », les acteurs (Agence de l’innovation de défense – AID –, Fabrique numérique ⁽²³⁾) sont en place. La Direction générale du numérique et des systèmes d’information et de communication (DGNUM), administrateur ministériel des données, lance la politique de traitement et de souveraineté des données. Pourtant, en l’absence d’approche globale, aucun organisme ne pilote réellement l’intégration de l’IA dans la RH. Il s’ensuit que les armées développent de fait, chacune sur financement et moyens propres, des projets sans fertilisation croisée et sans engager de réflexion partagée sur l’éthique ou le Règlement général sur la protection des données (RGPD).

Les processus à succès dans les différentes armées sur l’ensemble du spectre

Tout d’abord, s’agissant du processus du recrutement, les trois armées, aidées de cabinets extérieurs, intègrent l’intelligence artificielle pour mener des actions de recrutement ciblées (e-sourcing). Sur le périmètre interarmées, l’IA intégrera Sparta (Système du PArcours de RecutemenT des Armées), nouveau système d’information qui s’appuiera sur la technique du Scoring ⁽²⁴⁾ afin de cibler davantage les recrues potentielles. L’Armée de l’air et de l’Espace (AAE) et la Marine travaillent avec la start-up My Job Glasses, pour communiquer avec les étudiants de l’enseignement supérieur via une plateforme dédiée enrichie d’IA. Enfin, les armées commencent à utiliser l’« advergame », antichambre des pratiques de « gamification » comme le pratique Go Shaba, recruteur et véritable dénicheur moderne de compétences « Soft Skills ⁽²⁵⁾ » grâce au Big Data et aux sciences cognitives.

À l’instar de ce qui se fait dans la Gendarmerie pour les officiers, les robots conversationnels ou « chatbots » sont désormais mis en œuvre par la Marine. Ainsi, le « maître principal Socrate » répond aux officiers mariniers qui s’interrogent sur leur avancement ou bien sur les conditions pour changer de catégorie, dégageant ainsi 50 % du temps des gestionnaires. L’étape suivante prévue est d’élargir le public cible aux officiers de Marine et aux militaires du rang. L’AAE réfléchit à la mise en place d’un tel outil en 2021 en s’appuyant sur le retour d’expérience de la Direction du personnel militaire de la Marine (DPMM).

En termes d’aide à la mobilité (liée au Plan annuel de mutation, PAM), centrée dans un premier temps sur l’outre-mer et l’étranger pour les officiers mariniers, la Marine utilise le lac de données ministériel Pocead ⁽²⁶⁾ et y injecte des algorithmes entraînés. Éprouvé et validé, le système sera appliqué au PAM 2021 et élargi ensuite aux officiers et militaires du rang. L’AAE s’est rapprochée de la Marine et utilisera aussi Pocead pour son projet « mobilité accompagnée » en 2022. Enfin, la Gendarmerie, très en avance depuis le lancement du plan « Gend 20.24 » en 2018, utilise déjà sa première brique de l’application Waze-RH qui permet aux officiers de visualiser dans chaque région, les postes possibles suivant le grade et les qualifications détenues. Sur chaque poste, l’analyse individuelle des compétences permet de visualiser celles manquantes pour occuper le poste. Ainsi, les administrés font des choix raisonnés et éclairés, à la fois sur l’aspect géographique et sur les compétences à détenir. Ces demandes sont ensuite traitées par OPPAM (Optimisation PAM), qui propose au gestionnaire un PAM optimisé ; l’humain, déchargé des tâches rébarbatives, se concentre sur la décision.

S’agissant de la gestion des compétences et du Haut encadrement militaire (HEM) en particulier, l’AAE nourrit de grandes ambitions concernant « Spad ⁽²⁷⁾ HEM ». Découpé en trois étapes, ce projet initie une synthèse à partir des multiples sources d’information (SIRH, recueil déclaratoire de compétences, CV, évaluations, notations, etc.). Ensuite, il assurera du « matching », c’est-à-dire du requêtage pour rechercher un personnel compte tenu des compétences attendues à un poste particulier. Enfin, au vu des données emmagasinées et des objectifs, l’IA proposera un (des) parcours possible(s) pour chaque profil, en se concentrant dans un premier temps sur la modélisation du parcours Très haut potentiel ou THP (CEMAAE, MGAAE ⁽²⁸⁾, etc.). La DRH de l’Armée de terre (DRHAT) s’engage avec volontarisme sur le même chemin. Quant à la reconversion, elle est peu à peu appuyée par l’IA avec les premiers modules d’accompagnement et de mise en relation des souhaits et postes proposés.

S’agissant enfin de la mise en œuvre, la Gendarmerie a créé un « Data Lab » d’une dizaine de personnes militaires et civiles, compétentes ou en cours de formation, expressément choisies pour leurs compétences informatiques, leurs aptitudes au digital et leur adaptabilité. Sous la responsabilité d’un chef de projet « transformation RH », la signature numérique a été mise en place et l’IA « faible » est déjà utilisée dans certains projets phares. Cette internalisation facilite la maîtrise des projets, l’inclusion au sein du SIRH sans nécessité de passerelle technique entre l’IA et celui-ci garantissant ainsi la confidentialité des données RH.

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L’intelligence artificielle n’est plus une option et les armées, bien conscientes des effets opérationnels (accélération de la boucle décisionnelle, efficience), introduisent avec succès l’IA dans leur processus de manière déterminée. Pour autant, l’IA va au-delà de la simple notion d’outil : elle bouscule les organisations, modifie les rapports humains et transforme les emplois. Parce qu’elle impacte l’environnement, l’intégration de l’IA ne sera réussie que si son avènement est anticipé.

Outil de transformation puissant pour gagner la bataille de la compétence

« Les nouvelles technologies nous condamnent à devenir intelligents ⁽²⁹⁾ ». L’IA est une transformation qui bouscule l’organisation, la culture des entreprises et les emplois. Elle permet au gestionnaire de prédire statistiquement le comportement des administrés, ce qui en fait une DRH véritablement « augmentée ».

Centralisation de la fonction RH

La connaissance exhaustive et synthétique de chaque administré par les gestionnaires permet une centralisation poussée des processus de gestion (recrutement, avancement, mobilité, primes) par les DRH basées à Tours. Les bureaux RH des commandements organiques pourraient utilement recentrer leurs fonctions sur la dynamique des parcours, la simplification administrative, la formation individuelle ou encore ventiler des effectifs dans les forces et le soutien, comme dans les espaces Atlas (« Accès en tout temps et tout lieu au soutien » ⁽³⁰⁾). En effet, il convient d’aller encore plus loin dans la transformation des groupements de soutien et de consolider, au moyen de la formation des soutenants, le conseil et l’accompagnement individuel, en particulier dans le cadre des évolutions majeures récentes (NPRM, primes de fidélisation, etc.).

Nouvelle relation gestionnaire-employeur-administré

L’IA transforme les relations humaines ; par l’analyse exhaustive et rapide en centralisant des données de chaque administré (notations, postes, compétences développées et manquantes, points forts et d’amélioration), elle offre des choix objectifs au gestionnaire en matière de mobilité, de formation, de projection de carrière. Une fois la décision prise, le gestionnaire peut s’appuyer sur l’employeur pour communiquer avec l’administré, en incarnant et en humanisant les décisions. Ainsi, la prise de connaissance des affectations via la parution sous Intradef des ordres de mutation ne sera plus qu’un lointain cauchemar ! L’employeur informe et surtout accompagne chacun avec une grande réactivité sur un chemin nouveau : affectation, formation ou fin de contrat… L’employeur gagne ainsi en crédibilité et peut endosser la révolution managériale, selon laquelle le manager est mué en « neuro- manager ⁽³¹⁾ » : commander, encourager, accompagner chacun dans un objectif de renforcement de l’engagement individuel et donc d’efficacité collective.

Gérer la collectivité et l’individu grâce à la singularité militaire

Libéré des travaux répétitifs, le gestionnaire gagne du temps d’échange avec l’administré pour trouver des solutions, orienter, coacher. Le défi majeur est celui des talents, qui portent une grande partie de la performance collective. Il s’agit de les identifier tôt, de personnaliser leurs parcours via des accélérations de carrière (adaptation des temps d’affectation entre un et deux ans suivant les enjeux des postes, choix de postes avec davantage de visibilité et de responsabilité) et via des formations adaptées (Soft Skills, élargissement de leur réseau). Il s’agit également de ne pas générer de jalousie par les pairs, de ne pas fragiliser les unités en focalisant les efforts des gestionnaires sur les talents. En d’autres termes, il faut apprendre à marier la gestion de la collectivité avec celle de l’individualisation. Pour cela, les principes militaires s’appliquent : équité, discipline, loyauté au profit du collectif. La singularité militaire ne doit pas s’estomper sur l’autel d’une gestion et d’une écoute modernisées et individualisées. Il appartient au commandement d’anticiper et d’expliquer la manœuvre (lien entre l’identification des talents et la performance collective) afin de ne pas fragiliser l’effort global.

Une DRH augmentée car prédictive

« Je souhaite que la fonction RH développe une appétence pour le risque,
pour qu’elle soit audacieuse et qu’elle réussisse.
Être audacieux, c’est nécessairement être en rupture, sortir du rang »
Thomas Chardin ⁽³²⁾.

Économiquement, deux points sont importants car ils impactent directement la performance collective : les hauts potentiels (HP) portent la responsabilité d’une organisation efficace et sont gages de créativité ; le second point concerne les départs de l’institution et les pertes de motivation. L’analyse automatisée des données passées (caractéristiques, emplois, notations, compétences et savoir être des précédents HP) permet de dessiner statistiquement quels officiers entrant à l’École de Guerre ont une probabilité forte d’être des HP ou encore de prédire quels colonels pourraient être à la liste d’aptitude ⁽³³⁾ dans cinq ans. Le gestionnaire peut alors se concentrer sur une stratégie de parcours et de formation pour ces HP, vertueuse tant pour la visibilité de carrière, la fidélisation des compétences, l’engagement individuel que pour la performance collective. Par ailleurs, l’analyse prédictive de signaux faibles (accumulation d’arrêts maladie, analyse de la situation familiale, évolution de la rémunération, fréquence de la mobilité, analyse des publications sur les réseaux…) présentée par l’IA peut aider à anticiper les pertes de motivation, les arrêts maladie, les « burn-out », voire les souhaits de certains individus de quitter l’institution. Si le commandement prend le relais des analyses de l’algorithme, il stoppe rapidement la démotivation de l’administré avant la colère ou la dépression en « entrant en premier » en contact avec lui pour lui proposer des solutions et le remotiver. Le groupe Saint-Gobain est précurseur dans cette technologie et repère ses futurs talents avec succès grâce à l’IA depuis déjà quelques années ⁽³⁴⁾.

Un administré « augmenté »

Pourquoi augmenté ? Pour trois raisons. D’une part, l’IA peut l’aider à accélérer la formation suivie. En effet, l’IA sait analyser les performances individuelles d’apprentissage, et proposer des optimisations de durées de formation personnalisées. Par exemple, pour un pilote de chasse, elle peut proposer de gagner quelques mois d’apprentissage théorique ou en vol, ce qui est un gain financier important et augmente aussi la motivation des individus qui arrivent en escadron opérationnel plus rapidement. D’autre part, grâce à l’analyse statistique des parcours passés d’autres administrés, l’IA propose des schémas types de parcours de carrière de certaines spécialités repérées comme rares et critiques, et le gestionnaire offre ainsi une grande visibilité aux individus sur les dix ans à venir. Enfin, l’IA libère le gestionnaire des préparations des multiples commissions (avancement, pécule, mobilité, concours, formations, primes diverses, etc.). Il peut alors dédier son temps aux cas RH les plus sensibles, contacter les administrés pour leur annoncer leur nouvelle affectation avant qu’ils ne l’apprennent froidement par l’ordre de mutation, échanger avec ceux qui ont subi une affectation hors souhait, se rendre plus souvent au sein des emprises militaires pour rencontrer le personnel. Il peut aussi se former aux entretiens professionnels, afin de gagner en crédibilité. Ainsi, plus proche et proactif, il répond aux attentes des nouvelles générations.

Au bilan, cette gestion très individualisée valorise chacun, qui est naturellement amené à se surpasser et en fait un administré « augmenté ».

Les principes de l’intégration réussie au cœur de la RH

L’intelligence artificielle est un outil puissant, elle accélère la boucle décisionnelle et bouscule les organisations. L’intégration réussie de l’IA est suspendue à la confiance des autorités, des gestionnaires (implication) et des administrés (acceptation). La bonne intégration de l’IA nécessite également une conduite du changement organisée et pilotée au cœur de la fonction RH.

La donnée, première pierre de l’IA

Le modèle RH à flux garantit une quantité de données importante et fiabilisée en grande partie par le récent passage à l’application « Source Solde ». Il importe de consolider ce processus de fiabilisation, directement avec l’aide des administrés en amont des travaux sur le SIRH ministériel et également indirectement par la sensibilisation des autorités à l’importance absolue de la donnée.

S’approprier le RGPD

Le RGPD vise à la fois à la protection de l’utilisateur et à la responsabilisation des entreprises. Il appelle donc une gouvernance, une politique rigoureuse des données, base de la confiance des administrés. S’agissant de la protection de l’utilisateur, le DGNUM, Chief Data Officer (CDO) du ministère, pilote la sécurisation ⁽³⁵⁾ des données. Que se passerait-il si les données personnelles étaient piratées, si les armées étaient soumises aux rançongiciels et si la sécurité physique du personnel sensible (identité dévoilée des forces spéciales, des services de renseignements ou des forces nucléaires, etc.) était engagée ? Il importe de protéger à la fois notre personnel et également l’institution au travers du respect du RGPD. Pour cela, un effort centralisé doit être mené sur les précautions imposées par le RGPD relatives à l’information vers les administrés, à l’utilisation d’algorithmes dans le traitement des données et au droit à l’oubli. La DRHMD serait légitime en tant qu’autorité fonctionnelle renforcée pour assurer ce rôle.

Poser des principes d’éthique responsable

Pas d’IA sans éthique. En accord avec les bases posées par la ministre (respect du droit international, maintien d’un contrôle humain suffisant, permanence de la responsabilité du commandement ⁽³⁶⁾) et avec les travaux du comité d’éthique ministériel ⁽³⁷⁾, il faut imposer la transparence des choix de l’algorithme et garder l’humain au cœur de la décision. La DRHMD pourrait utilement appuyer les DRH d’armée pour définir ces principes RH au sein des armées. Le sujet paraît évident, pour autant, seule la DRHAT travaille à ce jour une charte éthique. Par ailleurs, il s’agit aussi de critiquer nos propres données et de les apurer des biais cognitifs du modèle existant pour obtenir des solutions algorithmiques recevables ⁽³⁸⁾. Ainsi, Amazon a constaté que le recrutement via l’IA reproduisait le modèle existant… qui consistait à ne recruter que des hommes !

Internaliser la maîtrise d’œuvre

Est-ce que les compétences IA d’expertise ⁽³⁹⁾, de développement ⁽⁴⁰⁾, d’exploitation sont trop techniques et inatteignables pour les armées ? Même « anonymisées », les données RH peuvent être exploitées par les cabinets de conseil et restent très exposées à d’éventuelles utilisations non souhaitées. Internaliser la compétence permet de garder la souveraineté sur les données, d’accélérer la transformation et de réduire les coûts de maintenance et de sécurité des algorithmes. Pour attirer les compétences spécifiques liées aux données, il importe de rémunérer au bon niveau, de valoriser la marque « Défense » et la qualité insoupçonnée des données RH militaires présentes dans les systèmes d’information RH.

Sortir du conservatisme

L’armée est un milieu relativement conservateur et les DRH peuvent être des « Key Blockers ». L’IA fait peur : destruction d’emplois, autonomie de la décision RH par la machine, travail sur la matière humaine et impacts possibles sur les carrières, manque de connaissance technique des chefs. L’IA défend une gestion très individualisée dans un monde où la force provient du groupe. Elle prône aussi une hypertechnologie dans une préparation opérationnelle qui se veut de plus en plus rustique au vu des menaces et de la crispation des relations internationales. La peur engendre la méfiance des autorités et des administrés.

D’abord, il importe de ne pas avoir peur et de promouvoir l’esprit scientifique « d’ouverture et de curiosité qui sait évaluer, émettre des hypothèses, prendre des risques, s’adapter en permanence ⁽⁴¹⁾ ». Le principe de « destruction créatrice » ⁽⁴²⁾ de l’économiste austro-américain Joseph Schumpeter valorise le mouvement continu entre des activités détruites et créées : en Europe, d’ici 2025, 6 millions d’emplois seraient détruits pour 15 millions créés ⁽⁴³⁾. L’IA transforme les métiers à faible valeur ajoutée ou très répétitifs vers des métiers à haute valeur ajoutée forts de compétences techniques et transversales (« Soft Skills »). Enfin, c’est accepter que l’IA révèle des talents et des leaders charismatiques qui dopent la motivation et la performance collective. Pour tout cela, il faut commencer dès à présent la conduite du changement, préparer les transformations induites, impulser une gouvernance et un pilotage centralisés et souples. Il s’agit par exemple de ne pas reproduire l’échec des drones et éviter que l’IA-RH ne soit le prochain « cygne noir ⁽⁴⁴⁾ ».

* * *

La LPM 2019-2025 « à hauteur d’hommes » nous oblige. Elle nous oblige à être à la hauteur de l’ambition RH, cœur du réacteur des armées, et à utiliser des outils modernes et performants. Plus qu’un simple outil, l’intelligence artificielle appliquée aux ressources humaines transforme son environnement : elle propose rapidement des solutions innovantes, elle modifie les organisations et les rapports hiérarchiques, et remet ainsi l’homme au cœur du système. Cette place garantit la performance individuelle et collective des armées.

Le conférencier Idriss Aberkane applique aux révolutions les propos tenus par Arthur Schopenhauer sur la vérité : « d’abord ridicule, puis dangereuse et enfin évidente ⁽⁴⁵⁾ ». En effet, l’IA appliquée à la RH pourrait paraître ridicule parce que trop moderne, trop tournée vers les attentes individuelles de la jeunesse. Elle ne l’est pas. Elle  envahit le monde privé et professionnel : elle est incontournable et s’inscrit pleinement dans la continuité de la révolution numérique sur fond de volonté ministérielle.

Elle pourrait paraître dangereuse car elle transforme les organisations et les acteurs. Pour autant, les termes utilisés ne sont pas propres à la RH, ils sont guerriers : supériorité opérationnelle, boucle décisionnelle, économie des forces, anticipation, engagement, singularité militaire. C’est bien en nous adaptant, en organisant l’innovation que nous gagnerons la bataille de la compétence, de l’excellence et donc de la performance collective. À nous de rassurer, d’anticiper et de piloter le changement au travers de la désignation d’un chef de projet RH-IA. À nous aussi de trouver un équilibre intelligent entre les apparentes contradictions : individualisation de la gestion et cohésion du collectif, haute technologie et rusticité. Cet équilibre est garant de notre spécificité, de l’agilité et de la supériorité opérationnelle nécessaires au combat de haute intensité.

Enfin, elle est évidente : plus vite, plus loin, ses performances en termes de prédictibilité permettent de repérer les talents pour les fidéliser. Ce sont bien ces talents, qui, une fois repérés et formés, vont impulser la performance collective à l’intérieur des unités et des services.

« L’acte intellectuel authentique, c’est l’invention » disait Michel Serre. Alors inventons dès maintenant cette « DRH augmentée » au service de l’intelligence collective et de la performance opérationnelle des armées.

Éléments de bibliographie

Armée de l’air et de l’Espace, Note n° 00500099/ARM/EMAA/MGAA du 11 janvier 2021 sur la gouvernance de la donnée de l’AAE [document interne].

Atawao Consulting, Rapport sur l’intelligence artificielle : état de l’art et perspective pour la France, ministère de la Cohésion des territoires et ministère de l’Économie et des Finances, février 2019, 333 pages (www.entreprises.gouv.fr/).

Ayzac Maud et Chevaleyrias Thibault, IA & RH : du cadre éthique à l’action, Wavestone, 2020, 31 pages (www.wavestone.com/).

Barabel Michel, L’IA au service des RH, Dunod, 2020, 272 pages.

Barraud Boris, L’intelligence artificielle, dans toutes ses dimensions, L’Harmattan, 2020, 308 pages.

Bureau Alban, « La mise en place d’un projet de transformation digitale au sein d’un grand groupe » in « Vers des ressources humaines augmentées » Webinar organisé par Top Employers Institute et Julhiet Sterwen, 12 octobre 2020 (www.youtube.com/). Témoignage d’un cadre de Saint-Gobain sur leur gestion des talents et des futurs talents.

Centre interarmées de concepts, de doctrines et d’expérimentations (CICDE), Emploi opérationnel de l’intelligence artificielle, Concept exploratoire interarmées, CEIA-3.0.1_EMP-OPS-IA(2020), N° 127/ARM/CICDE/NP du 2 décembre 2020 [document interne].

Chiva Emmanuel, « L’intelligence artificielle : un moteur de l’innovation de défense française », RDN n° 820 (« L’intelligence artificielle et ses enjeux pour la Défense »), mai 2019, p. 33-37 (www.defnat.com/).

Courtecuisse Matthieu, Le saut cognitif : comment l’intelligence artificielle change le monde, First Éditions, 2019, 224 pages.

Dumay Bruno, RGPD, décryptage. Pour les dirigeants, les directions stratégiques et les collaborateurs des entreprises, Libre Label, 2018, 136 pages.

Dosquet Éric, Dosquet Frédéric, Scibetta Frédéric et Moysan Yvon, L’Internet des objets et la DATA : L’IA comme rupture stratégique, Dunod, 2018, 200 pages.

Dossier « IA : intelligence ou artifice ? », Personnel n° 583, novembre-décembre 2017 (https://fr.calameo.com/).

« Tout comprendre à l’IA. L’intelligence artificielle : l’algorithme dans la peau », Esprit sorcier, 29 novembre 2018 (https://youtu.be/P-z3eAuV1kc).

Ganascia Jean-Gabriel, Le mythe de la singularité : Faut-il craindre l’intelligence artificielle ?, Points, 2019, 192 pages.

Jean Aurélie, De l’autre côté de la machine : voyage d’une scientifique au pays des algorithmes, Livre de poche, 2020, 224 pages.

Olivier Wyman, Orange et Mercer, Quel rôle pour la Fonction ressources humaines en 2020-2025 ? (Livre blanc), 2016, 17 pages (www.oliverwyman.fr/).

Pink Daniel, L’homme aux deux cerveaux : Apprendre à penser différemment dans un monde nouveau (traduit par Frédérique Fraisse), Robert Laffont, 2007, 288 pages.

Rampont Sandrine, Parfois ingérables, toujours brillants : repérer, manager et fidéliser les hauts potentiels, Eyrolles, 2019, 204 pages.

Rouhan Isabelle, en collaboration avec Clara-Doïna Schmelck, Les métiers du futur, First Éditions, 2019, 262 pages.

Sekkaki Nicolas, « De l’intelligence artificielle à une intelligence augmentée » (TEDxPanthéonSorbonne), Youtube, 6 septembre 2016 (www.youtube.com/).

Task Force IA, L’Intelligence artificielle au service de la Défense, ministère des Armées, septembre 2019, 34 pages (www.defense.gouv.fr/).

Villani Cédric (dir.), Donner un sens à l’intelligence artificielle : pour une stratégie nationale et européenne, (rapport de la mission parlementaire confiée par le Premier ministre Édouard Philippe), mars 2018, 235 pages (www.aiforhumanity.fr/).

Entretiens

• Général de brigade Christophe Pages, colonel Gaël Trehin, chef de projet IA et colonel Bruno de San Nicolas, Chief Data Officer (CDO) de l’AAE, lieutenant-colonel Fabien Vanpoperinghe, DRHAA 4.0.

• Général de brigade Charles-Antoine Thomas, directeur de projet Transformation RH à la Direction du personnel militaire de la Gendarmerie nationale (DPMGN).

• Colonel Olivier Cazade, chef Bureau études et prospective, Service pilotage de la performance et de la transformation (SPPT) de la Direction des ressources humaines de l’Armée de terre (DRHAT/SPPT/BEP) et colonel Olivier Riban, chef de bureau DRHAT/SPPT/BIP.

• Contre-amiral Cabon, Fonction transformation de la fonction RH (FTRH) à la DRH du ministère des Armées (DRHMD) ; capitaine de vaisseau Benjamin Chauvet, DRHM, adjoint au sous-directeur de la SDSI-RH.

• Colonel (R) Pascal Borie, Xtramile, une entreprise qui ambitionne de transformer le domaine du recrutement grâce à l’intelligence artificielle et à la Data.

• Lieutenant-colonel Stanislas Ganuchaud, Bureau personnel officier à la Direction du personnel militaire de la Gendarmerie nationale (DPMGN).

• Ingénieur en chef Emmanuel Bresson, Direction générale des relations internationales et de la stratégie (DGRIS), Chef de la Task Force IA.

• M. Emmanuel Chiva, Directeur de l’AID et M. Michaël Krajecki, directeur de projet IA.

• M. le docteur Frédéric Bardolle, Chef du bureau « Innovation & Transformation » de la DC-Dirisi.

• Capitaine de frégate Caroline Vallejo, Direction du personnel militaire de la Marine (DPMM), bureau des systèmes d’information des ressources humaines (BSIRH), Antenne Tours/BSIRH/PILOTAGE/PROJETS/INNOVA

• M^me Cécile Wendling, directrice de la stratégie de sécurité, de l’anticipation des menaces et de la recherche chez AXA.

• M^me Isabelle Hilali, fondatrice et CEO de Datacraft, une entreprise spécialisée dans les Data Sciences.

• M^me Isabelle Rouhan, Cabinet de recrutement de dirigeants Colibri Talent, entrepreneuse, auteure, conférencière, chroniqueuse, podcasteuse. ♦

(1) Les générations Y et Z regroupent respectivement l’ensemble des personnes nées entre 1980 et 2000, et celles nées après 2000.
(2) Machine électromécanique portative servant au chiffrement/déchiffrement de l’information utilisée par les Allemands.
(3) Docteur en mathématiques, il est le principal pionnier de l’IA et reçoit à ce titre le prix Turing en 1971 pour ses travaux sur l’IA.
(4) Ganascia Jean-Gabriel, Le mythe de la singularité : Faut-il craindre l’intelligence artificielle ?, Points, 2019, 192 pages. La singularité technologique est le moment où l’IA dépasse celle des humains.
(5) Accenture, « L’intelligence artificielle pourrait multiplier par deux la croissance économique de la France et augmenter de 20 % la productivité du pays d’ici 2035, d’après une nouvelle étude d’Accenture » (communiqué de presse), 12 décembre 2016 (www.accenture.com/).
(6) La première s’étend de 1770 à 1850 avec les premières usines, la machine à vapeur et le réseau de chemin de fer. La deuxième de 1870 à 1910 avec l’aviation, l’automobile, l’électricité et la téléphonie. La troisième a débuté en 2000 avec l’arrivée des technologies NBIC (Nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives).
(7) Kotter John, Les 8 étapes de changement, Harvard Business Review Press, 1996, 396 pages.
(8) Commission européenne, « L’intelligence artificielle pour l’Europe », 25 avril 2018 (https://eur-lex.europa.eu/).
(9) Villani Cédric (dir.), Donner un sens à l’intelligence artificielle : pour une stratégie nationale et européenne (rapport de la mission parlementaire confiée par le Premier ministre Édouard Philippe), mars 2018, 235 pages (www.aiforhumanity.fr/).
(10) Parmi trois autres secteurs jugés prioritaires : santé, environnement, sécurité et transport.
(11) Ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation, « Stratégie nationale de recherche en intelligence artificielle », 29 mars 2018 (www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/).
(12) Parly Florence, « Discours de la ministre des Armées : Intelligence artificielle et défense », Saclay, 5 avril 2019 (www.defense.gouv.fr/).
(13) Ibid. 
(14) Aide à la décision et à la planification, renseignement, combat collaboratif, robotique et autonomie, cyberespace et influence, Logistique soutien et MCO, Administration et santé.
(15) National Security Commission on Artificial Intelligence, Final Report, mars 2021, 756 pages (www.nscai.gov/).
(16) En 2021, l’objectif est de recruter 15 000 terriens, 3 500 aviateurs et 3 500 marins.
(17) Alternant entre l’armée d’appartenance et l’interarmées, le ministériel, l’interministériel, les services…
(18) Haut comité d’évaluation de la condition militaire (HECM), La fonction militaire dans la société française (11^e rapport), septembre 2017, p. 134-135 (www.vie-publique.fr/).
(19) (1880-1949) Psychologue et sociologue australien, considéré comme le père fondateur de la sociologie du travail, appelé le « psychologue de la motivation ». Effet Hawthorne, 1928-1932.
(20) Chiva Emmanuel, « L’intelligence artificielle : un moteur de l’innovation de défense française », RDN n° 820, p. 33 (www.defnat.com/).
(21) Qui vise la supériorité opérationnelle des armées, l’efficacité des soutiens au quotidien ainsi que l’amélioration de l’attractivité du ministère.
(22) Logique miroir d’« Action publique 2022 », programme gouvernemental pour accélérer la transformation du service public.
(23) Inaugurée en janvier 2019 par la DGNUM, opérée par la Dirisi (Direction interarmées des réseaux d’infrastructure et des systèmes d’information). Incubateur d’idées, en mode agile. De l’idéation à la validation et à la réalisation, en moins de 6 mois. Budget de 4 M€/an
(24) Technique qui permet d’affecter un score à un candidat au recrutement réactif aux sollicitations.
(25) Compétences non techniques, relatives à l’intelligence émotionnelle en particulier.
(26) Pocead (Plateforme d’ouverture de centralisation, d’exposition et d’analyse des données), homologuée pour stocker des données personnelles et sensibles du Minarm et conforme au RGPD : cloud hybride composé d’un cloud privé pour héberger des données sensibles essentielles aux opérations et d’un cloud partagé avec certains acteurs du ministère.
(27) Système prospectif d’analyse de données.
(28) Respectivement Chef d’état-major et Major général de l’Armée de l’air et de l’Espace.
(29) Serre Michel, « Les nouvelles technologies : révolution culturelle et cognitive », Conférence à l’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) sur la révolution culturelle cognitive engendrée par les nouvelles technologies, 11 décembre 2007 (www.youtube.com/).
(30) Sur chaque emprise, c’est le point de contact des soutenus vers le soutien administration générale et le soutien commun.
(31) Isabelle Rouhan, fondatrice du cabinet de recrutement spécialisé en transformation digitale Colibri Talent, in Roosen Mélanie, « Le manager du futur devra être un neuro-manager », L’ADN tendances, 21 juin 2019 (www.ladn.eu/).
(32) Dirigeant fondateur de « Parlons RH », une agence de marketing éditorial et digital dédiée à 100 % à l’écosystème RH.
(33) Liste d’avancement des officiers généraux.
(34) Bureau Alban, « La mise en place d’un projet de transformation digitale au sein d’un grand groupe » in « Vers des ressources humaines augmentées », Webinar organisé par Top Employers Institute et Julhiet Sterwen, 12 octobre 2020 (www.youtube.com/).
(35) Risque de cyberattaque identifié dans le Concept d’emploi des forces (CEF, 2020) CEIA-3.0.1_EMP-OPS-IA (2020) n°127/ARM/CICDE/NP du 2 décembre 2020 [document interne].
(36) Parly Florance, « Discours de la ministre des Armées sur l’intelligence artificielle de défense », Creil, 10 mai 2021 (www.defense.gouv.fr/).
(37) Délégation à l’information et à la communication de la Défense (Dicod), « Le comité d’éthique de la défense publie son avis sur le soldat augmenté », ministère des Armées, 8 décembre 2020 (www.defense.gouv.fr/).
(38) Jean Aurélie, De l’autre côté de la machine : voyage d’une scientifique au pays des algorithmes, Livre de poche, 2020, 224 pages.
(39) Auditeur des systèmes d’information, consultant cloud computing, etc.
(40) Architectes des SI, data scientist, coach de robots, chatbot master, etc.
(41) Garaude Pauline, « Isabel Marey Semper, une scientifique au service des femmes », Forbes, 26 avril 2017 (www.forbes.fr/).
(42) « Destruction créatrice », Wikipédia (https://fr.wikipedia.org/).
(43) Données Eurostat, cf. Rouhan Isabelle : « Quels sont les métiers du futur ? », Microsoft, 25 octobre 2020 (https://experiences.microsoft.fr/).
(44) Événement qui a une très faible probabilité d’arriver, peu anticipé du fait des biais cognitifs et dont la survenance a une portée considérable et exceptionnelle. Cf. Nicholas Taleb Nassim, Le cygne noir, Les Belles Lettres, 2010, 608 pages.
(45) Extrait d’une conférence d’Idriss Aberkane (www.youtube.com/).