Marc Aurèle, empereur philosophe dont le règne fut marqué, au début du I^er siècle, par de nombreux conflits militaires et une grave pandémie ⁽¹⁾, demanda aux dieux trois choses pour faire face aux défis qui menaçaient l’Empire : savoir réformer ce qui doit l’être, savoir se résigner à ce que l’on ne peut réformer, et savoir distinguer entre les deux ⁽²⁾.

Cet aphorisme peut, aujourd’hui encore, guider l’adaptation du commandement au nouveau contexte géostratégique, caractérisé par le triptyque « compétition-contestation-affrontement » ⁽³⁾. Sa performance est, en effet, un facteur essentiel de supériorité opérationnelle. Si elle ne garantit pas à elle seule la victoire, elle y contribue de façon décisive. Elle repose avant tout sur des hommes, mais aussi sur des processus et une organisation.

Le commandement interarmées recouvre deux types de prérogatives : d’une part, des responsabilités de planification et de conduite des opérations au niveau stratégique et, d’autre part, l’autorité sur les moyens attribués par ce niveau, aux différents commandements ⁽⁴⁾. La doctrine distingue ainsi le commandement en tant qu’autorité conférée au chef, du contrôle qui vise à « s’assurer du respect des directives et des ordres et en évaluer les résultats et les effets produits ». Cette notion de « commandement et de contrôle » (C2) est apparue pour la première fois sous la plume de Jomini, historien des guerres napoléoniennes et stratégiste. Réorganisé à l’issue de la guerre du Golfe, dans les années 1990, le commandement interarmées des opérations doit aujourd’hui être optimisé pour faire face à un conflit de haute intensité, intégrant tous les milieux et champs de confrontation ⁽⁵⁾. L’infovalorisation, engagée depuis une vingtaine d’années, semble à présent concrétiser la possibilité de mener un véritable combat combinant des actions dans les champs matériels et immatériels.

À travers une réflexion historique, cette étude souhaite déterminer, à la lumière des grandes inflexions stratégiques et ruptures technologiques, les principaux enjeux du commandement interarmées des opérations avant d’en proposer des adaptations.

Deux exemples historiques

Les crises et les guerres soumettent les structures de commandement à de fortes tensions allant parfois jusqu’au « crash test ». Elles sont, à ce titre, très révélatrices des forces et faiblesses de nos organisations et donnent lieu à des mesures d’adaptation et de correction. La crise de Suez en 1956 comme la guerre du Golfe en 1991 sont à cet égard très instructives.

Victoire tactique mais échec politico-stratégique majeur, la crise de Suez souligna les faiblesses de l’organisation politico-militaire française issue de la IV^e République. Elles seront corrigées par le général de Gaulle, en 1958. Trente-cinq ans plus tard, la guerre du Golfe montra les difficultés à projeter une force interarmées. Elles conduiront à une réforme de grande ampleur du commandement français.

La crise de Suez (1956) : un échec du système politico-militaire

À la suite de la nationalisation du canal de Suez, le 26 juillet 1956, la France, le Royaume-Uni et Israël se lancèrent conjointement dans une opération militaire pour en reprendre le contrôle. Sur le plan tactique, l’opération (Mousquetaire) fut couronnée de succès. Toutefois, au niveau stratégique, l’affrontement conduisit à une défaite majeure, lourde de conséquences. Quels furent les causes de cet échec et les enseignements tirés ?

La désorganisation politico-militaire française

Pendant toute la crise de Suez, pour éviter les fuites mais également masquer les divisions du gouvernement, le Comité de défense nationale ⁽⁶⁾ ne fut jamais convoqué. Ce dernier n’était d’ailleurs plus le lieu du dialogue politico-militaire, réunissant sous l’autorité du chef de l’État, les principaux responsables gouvernementaux et les grandes autorités militaires. Il était devenu un Conseil des ministres spécialisé. Or, il n’y avait aucune autre structure permanente de gestion de crise ; seules des réunions ponctuelles, n’associant jamais l’ensemble des acteurs gouvernementaux et militaires, se tenaient ⁽⁷⁾.

De plus, le président du Conseil, Guy Mollet, ne disposait pas de cabinet militaire ⁽⁸⁾. Il déléguait ce domaine régalien à son ministre de la Défense, Maurice Bourgès-Maunoury, qui coiffait les trois secrétaires d’État aux forces armées. Le dialogue politico-militaire n’était donc pas à la hauteur des enjeux de la crise de Suez. Cette faiblesse permit aux Britanniques de faire main basse sur la planification et la conduite des opérations, d’autant plus que l’armée française ne possédait pas de structure interarmées équivalente au Joint Planning Staff (l’état-major de planification interarmées britannique). « Le général a pu constater que l’EMFA [l’état-major des forces armées] n’était pas adapté à son rôle (…) que la synthèse n’est pas faite à son échelon ⁽⁹⁾ », nota son chef, le général d’armée Paul Ély, dès le 30 juillet. In fine, ce furent d’abord les faiblesses de l’organisation politico-militaire française qui conduisirent à l’échec de Suez.

Le manque de prise en compte du champ informationnel

Réunis autour d’une hostilité commune à l’Égypte de Nasser, les alliés britanniques, français et israéliens ne parviendront jamais à s’accorder sur les modalités de leur association. Les Américains qui avaient rapidement exclu toute intervention militaire furent tenus dans l’ignorance des préparatifs et réagirent très mal au fait d’avoir été dédaignés par leurs plus proches alliés. Le consensus national britannique autour de l’opération se délitait. Aux graves erreurs d’appréciation de Londres et de Paris, s’ajoutaient l’impréparation et la faiblesse de l’action psychologique avant, pendant et après les opérations militaires.

Au niveau stratégique, la coordination de l’action dans le champ des perceptions se révéla d’emblée difficile. Pourtant, une structure dédiée à la gestion de l’action psychologique – l’Information Coordination Executive (ICE) – fut créée. Confiée aux Britanniques et dirigée par un diplomate du Foreign Office, elle sera complétée par un comité franco-britannique pour la guerre psychologique (Psychological Warfare Committee) ⁽¹⁰⁾. Au niveau opératif, ce fut un Français, le vice-amiral Pierre Barjot, adjoint au commandant en chef interalliés et commandant en chef du Corps expéditionnaire français en Orient qui eut la lourde tâche de diriger « les questions relatives à l’information et à la presse, ainsi qu’à l’action et à la guerre psychologique ».

Très rapidement, les approches française et britannique divergèrent. Alors que pour les Britanniques, l’action dans la sphère informationnelle ne devait s’appliquer qu’aux forces armées et à la population de l’adversaire dans les zones des combats, du côté français, on défendit une acception plus large de la guerre psychologique dont l’objectif final était de renverser Nasser ⁽¹¹⁾.

Les responsables politiques français se saisirent très tard de ce dossier et ne fixèrent que fin octobre 1956, le cadre général de l’action psychologique : périmètre, idées-forces, moyens et organisation. Rien ne fut entrepris auprès de la presse française pour préparer l’opinion publique. Lors du lancement de l’opération, la couverture média fut insuffisante et déficiente. Or, l’intervention militaire ne bénéficia que d’un soutien très mitigé outre-Manche ⁽¹²⁾.

A contrario, les actions de l’adversaire dans le champ informationnel furent importantes et coordonnées, sans que les alliés franco-britanniques ne parvinssent à les empêcher. Dès le déclenchement de l’opération, les dirigeants égyptiens exaltèrent le sentiment national et entretinrent l’esprit de résistance. Radio Le Caire allait être la principale arme de propagande égyptienne. Détruite par des bombardements alliés, elle reprendra ses émissions peu après ⁽¹³⁾. Très vite, l’Égypte comprit qu’elle bénéficiait du soutien de l’opinion publique internationale. Elle reçut par ailleurs l’appui soviétique. Quand les Alliés voulurent réagir, la bataille des perceptions était déjà largement perdue.

Enseignements tirés de la crise de Suez dans le champ informationnel

La désorganisation politico-militaire française qui avait conduit à l’absence de prise en compte du champ informationnel allait être la principale cause de l’échec franco-britannique. Pour l’amiral Barjot, au lendemain de la crise, « la grande leçon de Suez est de disposer d’un appareil militaire rapide et souple, capable de suivre le rythme des événements politiques ou même de les devancer. » Il reprochait aux Britanniques d’avoir planifié une guerre prolongée au lieu d’une opération de vive force. « Le plan élaboré à Londres (…) supposait un monde politique favorable ou indifférent. » Ni la position des Alliés, ni celle des adversaires ne furent prises en compte. L’influence de la presse et la communauté internationale avaient été négligées dès la planification. « Un timing comme si on avait l’éternité devant soi, comme s’il n’y avait à craindre ni mauvaise humeur américaine, ni réaction russe, ni opinion publique, dans le monde, à l’ONU et même à Londres ⁽¹⁴⁾. »

Cet échec favorisera la prise de conscience de l’importance de la sphère informationnelle dès la phase de planification des opérations. Le général Ély affirmera que « la guerre moderne a pris une forme complexe où l’action psychologique joue un rôle déterminant ⁽¹⁵⁾. » Le général Beaufre, commandant de la force terrestre française durant l’opération de Suez, regrettera lui que les actions psychologiques ne fussent pas prises en compte dans la doctrine française ⁽¹⁶⁾.

Au niveau stratégique, le besoin de renforcer les moyens de renseignement comme ceux de l’action psychologique apparaissait clairement. Par ailleurs, la France devait disposer d’une autonomie nationale dans ces deux domaines quand bien même elle interviendrait au sein d’une coalition. Enfin, l’action psychologique devait bénéficier d’une prise en compte du niveau politique, assumée dans la durée. En conséquence de quoi, dès 1957, l’État-major général des forces armées se réorganisa et donna le nom de « 5^e division » à son bureau psychologique ⁽¹⁷⁾. Enfin, si la Constitution de 1958 établit un axe politico-militaire très fort, ce fut probablement pour préparer l’arrivée de l’arme nucléaire, mais aussi pour éviter que se réitérât l’échec de Suez.

Première guerre du Golfe (1991) : une victoire en trompe-l’œil

Pour l’amiral Jacques Lanxade, alors Chef de l’état-major particulier du président de la République (CEMP), bien que la guerre du Golfe soit une victoire, elle montre « les faiblesses très importantes » de l’organisation de la défense française ⁽¹⁸⁾. En effet, depuis la crise de Suez et la fin de la guerre d’Algérie, nos forces ont été développées selon l’impératif premier de la stratégie de dissuasion nucléaire, garantes de l’indépendance française. En revanche, l’organisation du commandement n’a toujours pas été conçue pour planifier et conduire des opérations interarmées, loin de la métropole.

Les raisons des difficultés françaises dans le Golfe

À l’été 1990, lorsque les Irakiens envahissent le Koweït, le Chef d’état-major des armées (Céma) propose au Président Mitterrand les premières options militaires. Cependant, l’amiral Lanxade constate très rapidement que « chacun des chefs d’états-majors prend à son compte une large part des actions décidées. Cette pratique se renforce lorsque l’offensive de la coalition s’engage en janvier 1991 ⁽¹⁹⁾. » Le Céma rencontre alors beaucoup de difficultés de coordination tant dans la direction d’ensemble des opérations que dans la recherche du renseignement militaire sur les forces irakiennes. Il note que « la guerre du Golfe fait apparaître l’inadaptation de la structure de nos armées ⁽²⁰⁾. » En effet, alors que les armées sont organisées presque exclusivement par milieux (terrestre, aérien et maritime), les opérations dirigées par les Américains sont intégralement interarmées. La distorsion entre l’organisation temps de paix et celle du temps de guerre est flagrante.

Les enseignements tirés de la guerre du Golfe

En prenant la tête de l’État-major des armées (EMA), à l’été 1991, l’amiral Lanxade est déterminé à repositionner le Céma à la place qui lui revient dans le processus de décision politico-militaire. Il veut aussi aligner l’organisation du commandement opérationnel du temps de paix sur les besoins du temps de guerre. La poursuite de cet objectif sera au centre de son action durant les quatre années qu’il passera à la tête de l’EMA.

C’est ainsi qu’à l’issue de la guerre du Golfe, de nouvelles logiques, jamais démenties par la suite, inspireront une réforme de grande ampleur du commandement français ⁽²¹⁾. L’objectif d’interarmisation du commandement sera systématiquement poursuivi. Le rôle du Céma est renforcé afin de lui donner les moyens de proposer au chef des armées des options militaires variées et réalistes ⁽²²⁾. La transformation, au début des années 1990, du Centre opérationnel des armées (COA, créé en 1976) en Centre opérationnel interarmées (COIA) doit permettre au Céma de commander toutes les opérations auxquelles participent les forces françaises. Le COIA sera organisé autour d’une cellule centrale de veille continue, et d’autant de cellules spécialisées qu’il existe d’opérations à conduire. Il peut ainsi entrer en contact avec le commandement de chaque opération sur le terrain.

En parallèle, un État-major interarmées (EMIA) de planification est créé ⁽²³⁾. Sa mission sera de préparer les plans d’engagement des forces françaises, dans l’esprit de transversalité voulu par l’amiral Lanxade : « désormais les opérations doivent être interarmées ⁽²⁴⁾. » Cette nouvelle structure qui ne commande pas d’unité devient aussi l’interface entre l’armée française et les organisations internationales et en premier lieu l’Otan, afin d’être partie prenante dès la conception des opérations en coalition ⁽²⁵⁾. « L’esprit interarmées est en marche ⁽²⁶⁾. » En 2003, l’EMIA et le COIA se rapprocheront pour donner naissance au Centre de planification et de conduite des opérations (CPCO), garantissant désormais la cohérence entre la planification et la conduite.

En même temps que le COIA, le renseignement militaire français est réformé. Jusque-là, chaque armée possédait sa propre capacité de renseignement militaire, via les 2^e bureaux, qui échappait à l’autorité du Céma. En juin 1992, une Direction du renseignement militaire (DRM) est créée en retirant aux trois armées la mission de recueil du renseignement opérationnel et en rassemblant tous les moyens spécifiques destinés à la recherche ⁽²⁷⁾. La concentration des moyens de renseignement sera un démultiplicateur d’effets. L’étape suivante consistera à établir une coopération efficace entre la DRM et le COIA, ce qui ne va pas de soi. L’amiral Lanxade note à l’époque : « Il faudra juguler certains excès d’indépendance d’équipes de la DRM sur le terrain et leur tendance à se fixer elles-mêmes leurs missions ⁽²⁸⁾. »

La création de la DRM est immédiatement suivie par celle d’un Commandement des opérations spéciales (COS) véritablement interarmées. Néanmoins, la dimension de prospective et d’analyse pour anticiper les crises demande à être renforcée. C’est ainsi qu’est créée, la même année, à partir de la Délégation aux études générales (DEG), la Direction des affaires stratégiques (DAS) directement rattachée au ministre.

Les multiples opérations menées depuis la guerre du Golfe attestent de la pertinence du modèle de commandement français. Celui-ci s’enrichira en 2017, d’un Commandement de la cyberdéfense (ComCyber) ⁽²⁹⁾, placé sous l’autorité du Chef d’état-major des armées et en 2019, d’un Commandement de l’Espace (CDE) ⁽³⁰⁾, dépendant organiquement du Chef d’état-major de l’armée de l’air et de l’Espace et d’un point de vue fonctionnel du Céma.

Enjeux du commandement stratégique

La crise de Suez en 1956, comme la guerre du Golfe en 1991 nous confirme que « La complexité et les évolutions rapides qui caractérisent le monde imposent toujours plus d’agilité et nous obligent notamment à réviser régulièrement la pertinence de nos processus et de nos organisations ⁽³¹⁾. » Cependant, quels sont les critères de performance du commandement interarmées ? Quelle configuration et quelle envergure lui donner et jusqu’où le décentraliser ? Si les approches diffèrent entre les pays, l’enjeu majeur est le même : décider plus rapidement que l’adversaire.

Critères de performance du C2

Si le concept d’emploi des forces distingue neuf facteurs de supériorité opérationnelle appliqués à l’art de la guerre, c’est celui de « la performance du commandement » qui est cité en premier ⁽³²⁾. Cette performance se mesure à l’aune de la qualité des décisions prises pour atteindre les objectifs assignés. Face à la complexité et à l’incertitude, le C2 doit réunir les six qualités suivantes ⁽³³⁾ :

– flexibilité, soit l’aptitude à générer plusieurs solutions alternatives pour atteindre l’objectif ;

– versatilité, soit l’aptitude d’une décision à prévaloir pour une gamme de situations variées ;

– adaptabilité, soit l’aptitude d’une décision à demeurer modifiable après son activation ;

– résilience, soit l’aptitude d’une décision à surmonter les altérations ;

– réactivité, soit la capacité d’adaptation et de correction à temps ;

– inventivité, soit la capacité à développer des décisions originales.

Ces qualités doivent être représentée de façon équilibrée. À titre d’exemple, un C2 maximisant sa flexibilité au détriment de sa réactivité sera condamné à l’inefficacité. Inversement, s’il privilégie sa réactivité et néglige sa flexibilité, il manquera d’anticipation pour ne se focaliser que sur les problèmes immédiats et connus.

Configuration et envergure du commandement stratégique

La performance d’une organisation n’est pas proportionnelle à sa taille même si elle a une propension naturelle à grossir ⁽³⁴⁾. La foi en « l’économie d’échelle » a ses limites : « personne n’aime vraiment la grande organisation. Personne n’aime recevoir des ordres d’un supérieur, qui reçoit des ordres d’un supérieur, qui lui-même reçoit des ordres … (…) personne n’aime être gouverné par des règles, c’est-à-dire par des personnes dont la réponse, pour toutes doléances, est : “Ce n’est pas moi qui ai fait les règles. Je ne fais que les appliquer” ⁽³⁵⁾. »

Clausewitz traite le problème de la configuration et de l’envergure du commandement : « Si les parties d’un ensemble sont trop grandes, elles affaiblissent la puissance de l’instance suprême ⁽³⁶⁾. » Le chef commande un nombre donné de subordonnés pour lequel il existe un optimum. Ce point est crucial en haute intensité pour éviter la saturation du C2. Si le type d’action à venir ne préjuge que de l’engagement simultané d’un nombre réduit de subordonnés, on peut facilement gérer l’ensemble. Le problème se complique en cas d’engagements multiples.

Il faut donc organiser le commandement pour diminuer le nombre de subordonnés simultanément actifs, soit en les autonomisant (décentralisation), soit en en regroupant une partie sous un niveau intermédiaire de commandement. Pour Clausewitz, le nombre de subordonnés dépend du niveau hiérarchique considéré. En effet, plus ce dernier est élevé, plus on s’éloigne de la pression du combat et plus un grand nombre de subordonnés est facile à gérer. Ce point ne va pas dans le sens de la réduction des états-majors centraux. Il faut donc trouver le bon équilibre.

Pourquoi et quand décentraliser le commandement ?

Il existe une tension permanente au sein du C2 entre le désir de centralisation du commandement pour s’assurer de la cohérence d’ensemble et les nécessaires délégations et transfert de son autorité pour privilégier l’initiative de ses subordonnés, selon le principe de subsidiarité ⁽³⁷⁾.

C’est d’abord le degré de complexité qui détermine le niveau de centralisation ou de décentralisation du commandement. Plus on veut coordonner des actions complexes qui échappent au niveau local, plus on est contraint de centraliser. L’interarmées est de fait très centralisateur et il n’y a pas de raison que les actions dans les nouveaux milieux et champs immatériels, ne le soit pas encore plus.

En fait, c’est la nécessité de couplage ⁽³⁸⁾ des effets qui détermine le niveau de synchronisation nécessaire. Le couplage mesure le degré de dépendance et d’inter-action des éléments d’un système. Dans un système fortement couplé en situation complexe, comme l’intégration multimilieux multichamps (M2MC) et la haute intensité, il faut pouvoir décentraliser les éléments pour répondre à la complexité. Toutefois, ceux-ci étant fortement codépendants, la centralisation s’avère encore plus nécessaire. Ainsi, le niveau d’intégration du M2MC et de la haute intensité ne peut se satisfaire d’une simple coordination mais nécessite la synergie des effets et des actions, dans un laps de temps très court pour saisir des opportunités.

Nous pouvons retenir trois facteurs de centralisation des opérations M2MC ⁽³⁹⁾. Ils s’appliquent tout aussi bien à la haute intensité :

– Le volume des opérations : la rareté des moyens encourage la centralisation, mais le nombre et la diversité des actions favorisent la décentralisation.

– La portée stratégique des effets : plus celle-ci s’accroît, plus le contrôle doit être renforcé.

– La nature stratégique de l’opération : plus une opération est de niveau stratégique, plus la centralisation permet de réintroduire les contraintes de niveau politique.

Analyse comparative des C2 américain et russe

Un C2 américain très décentralisé

Rappelons qu’il n’y a pas de Céma aux États-Unis, même si le Chairman of the Joint Chiefs of Staff (le président du comité des chefs d’états-majors) joue un rôle de coordination. L’unicité stratégique du commandement échoit aux autorités civiles qui confient le commandement des forces à des commandeurs opérationnels régional interarmées (6 Regional Combatant Command : AFRICOM, NORTHCOM, EUCOM, CENTCOM, INDOPACOM et SOUTHCOM) ou fonctionnel (5 : stratégique, opérations spéciales, transport, cyber, Espace) ⁽⁴⁰⁾. Cette organisation, directement héritée de celle qui a gagné la Seconde Guerre mondiale, est efficace mais nécessite énormément de moyens. Elle ne semble pas à la portée de la France.

Un C2 russe trop centralisé

Au cours du conflit russo-ukrainien, des faiblesses de la structure de commandement russe sont apparues au grand jour. Si la conception des opérations d’invasion de l’Ukraine a sans doute été centralisée à très haut niveau, la gestion du théâtre d’opérations a été éclatée entre trois ou quatre états-majors interarmées régionaux faiblement coordonnés entre eux par le niveau stratégique qui semble apparaître comme le « grand corps malade » de l’organisation politico-militaire russe. En effet, c’est – entre autres – un défaut de planification interarmées, qui semble être responsable des difficultés russes à prendre l’ascendant sur les forces ukrainiennes, au moins au début de la campagne.

Quelles adaptations du commandement stratégique ?

Face aux stratégies hybrides et au retour de la haute intensité, le Céma place l’adaptation du commandement interarmées au cœur de sa Vision stratégique : « l’excellence de la chaîne de commandement repose sur la plasticité et la réactivité de son organisation ainsi que sur la faculté à appréhender les situations, à décider vite et juste et à synchroniser les effets dans un champ très large, en s’appuyant notamment sur les possibilités portées par le cyber et l’intelligence artificielle ⁽⁴¹⁾. »

En effet, si l’organisation actuelle du C2 interarmées prend en compte déjà l’ensemble des problématiques relatives aux « champs immatériels », elle n’est pas encore suffisamment orientée sur les conflits de haute intensité. Une nécessaire adaptation s’impose. Elle suit trois évolutions et pourrait prendre plusieurs formes.

Facteurs d’évolution du C2 stratégique

Trois tendances lourdes d’évolution du C2 interarmées peuvent être identifiées : l’infovalorisation, les stratégies hybrides et le retour de la haute intensité.

Tout d’abord, la fonction C2 interarmées va continuer d’être très influencée par un ensemble de facteurs technico-opérationnels, au premier rang desquels celui de l’infovalorisation. La qualité et la masse d’information sur l’adversaire et l’environnement opérationnel dues à la densification des moyens de recueil, devraient bénéficier de l’apport des Big Data à condition de disposer d’un Cloud de combat M2MC performant et interopérable. Pour traiter ces données, le recours à l’intelligence artificielle (IA) sera indispensable.

Ensuite, le C2 doit continuer à s’adapter à des stratégies hybrides, visant à affecter le compétiteur essentiellement sous le seuil du conflit armé mais impliquant à des degrés divers l’emploi de l’instrument militaire : postures de déploiement et exercices de « signalement » stratégique, modes d’action non létaux (guerre électronique, action dans le milieu cyber, partenariats stratégiques, etc.). Les stratégies directes et indirectes hybrides se concrétisent au niveau opérationnel par un fort niveau d’intégration des instruments militaire, diplomatique, voire économique et des instruments de lutte informationnelle. Qu’il s’agisse de les mener ou de s’en prémunir, ces stratégies impliquent une planification interministérielle renforcée mettant l’accent sur l’analyse systémique.

Enfin, le risque accru d’affrontements conventionnels de haute intensité, qu’ils soient brefs ou longs, doit également être pris en compte. Il présente deux implications majeures pour le C2. La première est la réintroduction de la perspective de l’escalade nucléaire dans les calculs stratégiques de dissuasion. Le conflit ukrainien en est un bon exemple. La seconde renvoie à la résilience du commandement.

Le défi de la synchronisation des effets

« Au commencement était l’influence ». Cette influence se conçoit aussi bien dans les champs matériels qu’immatériels. Elle est la quintessence du niveau stratégique. En lien direct avec le Conseil de défense et de sécurité nationale (CDSN), sa conception doit relever de l’entourage proche du Céma ou du major général des armées, avant d’irriguer tout l’EMA mais aussi les états-majors d’armées.

Si l’organisation actuelle du C2 interarmées français intègre déjà les actions dans les champs immatériels, elle ne permet pas suffisamment d’en synchroniser les effets. Ce point est pourtant crucial en raison de la contraction du tempo des opérations due à l’immédiateté de certains effets de la Lutte informatique offensive (LIO) et à la rapidité de traitement des informations. L’intégration des opérations dans tous milieux et champs doit donc être renforcée pour mieux combiner les effets matériels avec les effets immatériels.

À ce défi stratégique s’ajoute la nécessité de faire correspondre des cycles décisionnels très hétérogènes en fonction des milieux et des champs, notamment ceux des trois milieux classiques, du milieu cyber et du champ informationnel. En effet :

– les effets cinétiques sont immédiats ;

– les effets cyber s’inscrivent dans le temps long ;

– les effets d’influence s’inscrivent dans un temps potentiellement plus incertain.

À ce titre, une meilleure prise en compte des stratégies hybrides dans les processus et les méthodes de planification opérationnelle s’impose. Il s’agit de développer une méthode de planification interministérielle dédiée aux stratégies ou aux contre-stratégies hybrides et de renforcer la formation des officiers dans ce domaine.

Par ailleurs, l’intégration M2MC doit s’entendre de plus en plus avec nos alliés. Elle nécessite de synchroniser nos effets avec eux, en assumant le risque d’une moindre autonomie. À titre de comparaison, il apparaît de plus en plus difficile d’envisager dans les champs électromagnétiques et dans le milieu cyber, un niveau d’intégration multinational moindre que celui qui caractérise actuellement les opérations aériennes. Ajoutons que le tempo accéléré des médias devra être pris en compte comme une donnée d’entrée de la planification des opérations. Cette hétérogénéité est en partie déjà appréhendée par le ciblage large spectre.

Ensuite, l’intensification de la conflictualité dans tous les milieux et champs impose de mieux prendre en compte toute la profondeur du champ de bataille qui s’étend de la ligne de contact jusqu’au territoire national.

Le défi du renseignement

Les principaux défis du commandement sont non seulement de disposer de capacités d’appréciation et d’anticipation ⁽⁴²⁾ renforcées pour influencer nos partenaires et nos compétiteurs, mais aussi d’identifier dans le temps court les opportunités et les menaces pouvant servir à cela. In fine, il s’agit de « pouvoir décider plus rapidement et avec plus d’acuité, même avec une part importante d’incertitude, en tenant compte d’un nombre de données d’entrée toujours plus important ⁽⁴³⁾. »

À ce titre, l’accélération du cycle du renseignement devient encore plus critique que par le passé. Il doit soutenir l’agilité des opérations, en facilitant le partage rapide de l’information entre les trois niveaux : stratégique, opératif et tactique. Or, de ce point de vue là, le principe de centralisation des moyens de renseignement qui a prévalu à la création de la DRM, en 1992, n’a pas produit tous les effets escomptés. En effet, au cours des années 2000, les trois armées ont remis sur pied une petite partie des moyens dont ils disposaient avant la création de la DRM parce que celle-ci ne répondait pas à leurs propres besoins.

Il s’agit donc, aujourd’hui, d’accroître la fluidité de la chaîne d’information entre la DRM et les armées, mais également avec les niveaux opératif et tactique. Pour cela, il ne faut pas aller plus loin dans la centralisation des moyens de renseignement, qu’ils soient humains ou techniques, mais rechercher une plus grande subsidiarité et un mode de gouvernance adapté qui permette d’associer pleinement tous les acteurs dans leur complémentarité, quitte à leur redonner une partie des moyens.

La « coopération parfaite » entre la DRM et le CPCO, dont l’amiral Lanxade pressentait déjà qu’elle serait difficile, doit aussi faire l’objet d’une attention renouvelée, en intégrant le cyber et l’Espace. À cet effet, la DRM doit consacrer plus de moyens à son J2 CPCO (cellule renseignement [interarmées] du CPCO) et pousser à un plus haut degré son niveau d’intégration interarmées.

Enfin, la bonne analyse est souvent présente dans les services de renseignement, mais ne remonte pas jusqu’aux décideurs qui, noyés dans un « brouillard informationnel », ont du mal à faire la distinction entre l’information pertinente et le bruit de fond. Se pose alors la question de la manière de traiter la masse d’information qui remonte jusqu’au niveau stratégique. L’apport de l’IA sera, à ce titre, décisif.

Le défi des centres de commandement

Alors que le COIA, créé après la guerre du Golfe, devait permettre au Céma de commander toutes les opérations, ce n’est aujourd’hui plus le cas puisque le CPCO, héritier du COIA, ne commande que les opérations conventionnelles et se coordonne au mieux, sous les ordres du sous-chef opérations de l’état-major des armées, avec le COS, le ComCyber et le CDE. Ainsi, si l’unicité du commandement de tous les acteurs est incarnée par le Céma, la direction des opérations est dans les faits, loin d’être unifiée et sa cohérence n’est plus garantie. Il y a comme une couche supplémentaire d’interarmisation à entreprendre.

À ce titre, un effort accru de coordination des différents acteurs doit s’incarner au travers d’une fusion des centres de planification et de conduite des opérations conventionnelles (CPCO), spéciales (CPCOS), cyber (CO Cyber), mais aussi Espace (J Espace) et renseignement (DRM/J2). Cette réunion doit s’articuler autour d’un centre de commandement « menant » (CPCO) et de centres « concourants » (COS, Cyber, DRM, Espace) redonnant ainsi une verticalité indispensable à la chaîne de commandement des opérations. En effet, le modèle des COCOM américains, peu intégrateur du spatial et du cyber, s’il est efficace, n’est pas à la portée des moyens français.

La planification et la conduite des opérations interarmées telles que nous les pratiquons aujourd’hui devraient donc évoluer en partie dans leur organisation et leur mise en œuvre, tout en conservant deux principes du commandement :

– unicité pour assurer la cohérence de l’action, combiner et synchroniser les actions M2MC ;

– continuité et permanence.

Pour autant, la décentralisation du commandement doit être recherchée systématiquement. Cependant, elle ne doit être mise en œuvre que si les conditions l’exigent et le permettent. Il faut plutôt rechercher une gestion dynamique de la délégation d’autorité vers les contrôleurs opérationnels ⁽⁴⁴⁾ (OPCON) selon les critères suivants :

– le volume des opérations : plus il est élevé, plus la décentralisation apparaît opportune ;

– le degré de couplage entre acteurs : plus il est élevé, plus la centralisation s’impose.

En ce qui concerne le cyber, le niveau de décision comme la maîtrise du risque de dommages collatéraux au sens large, implique forcément une centralisation de la planification opérationnelle intrinsèque des actions au niveau stratégique. Or, le cyber étant sans doute le nouveau milieu le plus systématiquement exploité dans les opérations, cela tend à limiter la décentralisation de l’ensemble.

Le CPCO exerce aujourd’hui le commandement opérationnel (OPCOM) sur une trentaine de subordonnés ou OPCON. Indubitablement, un conflit de haute intensité sur un ou plusieurs théâtres d’opérations extérieures et impactant le territoire national, mettrait le CPCO sous forte tension. Ce nombre d’OPCON pourrait être réduit, notamment sur le territoire national métropolitain, en subordonnant les huit OPCON ⁽⁴⁵⁾ du milieu terrestre, sous un commandement de niveau opératif unique, ce qui serait cohérent avec la création d’une posture permanente de protection du territoire national, englobant les opérations actuelles (Sentinelle, Résilience, etc.) ainsi que la Défense opérationnelle du territoire (DOT). Les postures permanentes de sûreté aérienne (PPSA) et maritime (PPSM) resteraient subordonnées à leurs chaînes propres, déjà éprouvées.

La préparation à la haute intensité pose la délicate question de la transition entre des organisations du C2 temps de paix et temps de guerre, ou comment passer de la compétition à la contestation et de la contestation à l’affrontement ? Les états-majors centraux et les directions des services interarmées sont-ils suffisamment réactifs pour opérer cette bascule en quelques jours ? Comment s’y préparer ? Le mieux étant de disposer d’une organisation temps de paix la plus proche possible de celle qui permettra de faire face à un conflit de haute intensité. À ce titre, l’intégration au niveau opératif, des directions et services interarmées est un enjeu de taille qui nécessiterait une réforme de grande ampleur. Elle viserait à donner aux commandeurs opérationnels, dès le temps de paix, la pleine autorité sur les soutiens.

* * *

L’organisation actuelle du commandement stratégique des opérations date de l’après-guerre du Golfe – soit d’une trentaine d’années –, elle-même issue des enseignements tirés de la crise de Suez et de la fin de la guerre d’Algérie – encore trente ans auparavant. Si une réforme de grande ampleur s’impose à nouveau aujourd’hui, c’est parce que la dialectique de la confrontation a changé. Après des décennies d’engagements d’intensité réduite ayant conforté une organisation efficace, le contexte international augmente à nouveau la probabilité de montée aux extrêmes. Il impose d’être « prêt en permanence à faire face à un conflit majeur, agissant dans tous les milieux et champs de confrontation ⁽⁴⁶⁾. »

Les bases de l’organisation du commandement français, organisé en trois niveaux de subsidiarité (stratégique, opératif et tactique), sont solides. Elles devraient permettre d’affronter les nouvelles formes de conflictualité et la haute intensité. On peut donc raisonnablement se « résigner » à ne pas les réformer. En revanche, les défis d’optimisation sont nombreux, parmi lesquels on « distinguera » ceux de la synchronisation des effets, de l’accélération du cycle du renseignement et de l’unification des centres de commandement. ♦

(1) Vers 166, la « Peste antonine » dévasta la population de l’Empire romain pendant plusieurs décennies.
(2) Marc Aurèle, Pensées pour moi-même, Flammarion, 1999, 222 pages.
(3) Burkhard Thierry, Vision stratégique du chef d’état-major des armées, octobre 2021, p. 8 (https://www.defense.gouv.fr/).
(4) Centre interarmées de concepts, doctrines et expérimentations (CICDE), DIA 3.0, Commandement des engagements opérationnels hors du territoire national, 2019 (https://www.cicde.defense.gouv.fr/).
(5) Le Concept d’emploi des forces (CEF) établit deux catégories d’espaces de manœuvre et de confrontation : les milieux et les champs. Les milieux renvoient aux espaces terrestre, maritime, aérien, extra-atmosphérique et cyber. Les champs recouvrent les espaces informationnel et électromagnétique.
(6) L’article 33 de la Constitution de la IV^e République stipule que « Le président de la République préside, avec les mêmes attributions, le Conseil supérieur et le Comité de la défense nationale et prend le titre de chef des armées. » (https://www.conseil-constitutionnel.fr/les-constitutions-dans-l-histoire/constitution-de-1946-ive-republique).
(7) Vial Philippe, « Marianne et la “gouvernante anglaise” : les systèmes politico-militaires français et britannique à l’épreuve de la crise de Suez », Revue historique des armées, n° 273, 2014, p. 42-50 (https://journals.openedition.org/).
(8) Il disposait d’un chargé de mission, le général de corps d’armée Paul Grossin, mais celui-ci est très peu présent.
(9) Ély Paul, Journal des marches, cité par Vial Philippe, op. cit., p. 9.
(10) Service historique de la Défense (SHD), L’affrontement dans le champ informationnel lors de la crise de Suez de 1956, note n° 508244 ARM/SGA/DPMA/SHD/DHS/BMN du 20 octobre 2021.
(11) Guelton Frédéric : « L’action psychologique dans l’opération Suez » in Vaïsse Maurice : La France et l’opération de Suez de 1956, ADDIM, 1997, p. 156-180, p. 156.
(12) « Octobre-novembre 1956 : l’opinion française et internationale et la crise de Suez », IFOP Collectors, n° 25, janvier 2014, p. 10-18 (https://www.ifop.com/wp-content/uploads/2018/03/670-1-document_file.pdf).
(13) Guelton Frédéric, op. cit., p. 163.
(14) Barjot Pierre, Les leçons de Suez. Cours supérieur interarmées du 28 septembre 1959, p. 24-25.
(15) Lettre du Chef d’état-major général des forces armées au ministre de la Défense datée du 13 novembre 1956.
(16) Beaufre André (général), Les enseignements tirés de l’opération de Suez en 1956 et leur application, cité par Guelton Frédéric, op. cit., p. 168.
(17) Les 5^e divisions disparaîtront en février 1960, dans le contexte de la guerre d’Algérie, suite à des dérives.
(18) Lanxade Jacques, Quand le monde a basculé, NIL éditions, 2001, p. 324.
(19) Ibidem, p. 325.
(20) Ibid., p. 325.
(21) Pena Louis, « La guerre du Golfe : un précédent qui continue de façonner la structure de commandement française », Revue Défense Nationale, n° 843, octobre 2021, p. 107-113.
(22) Lanxade Jacques « Le rôle du CÉMA dans la gestion des crises », Le Casoar, n° 213, avril 2014, p. 29-31 (https://fr.calameo.com/read/004680193bdc917ac1b67).
(23) Deux EMIA sont en fait créés en 1993 (effectifs en 1994) : un pour l’Europe, et un pour l’outre-mer et l’étranger. Par la suite, ils fusionneront en 1993. Lanxade Jacques, Quand le monde a basculé, op. cit., p. 340.
(24) Lanxade Jacques, Quand le monde a basculé, op. cit., p. 339.
(25) L’État-major interarmées de forces et d’entraînement (EMIA-FE) est aujourd’hui le Commandement pour les opérations interarmées (CPOIA).
(26) Lanxade Jacques, Quand le monde a basculé, op. cit., p. 337.
(27) Bat Jean-Pierre, « Réformer le renseignement militaire français après la guerre du Golfe : un enjeu politique », RDN, n° 843, octobre 2021, p. 78-84.
(28) Lanxade Jacques, Quand le monde a basculé, op. cit., p. 333.
(29) Décret n° 2017-743 du 4 mai 2017 relatif aux attributions du chef d’état-major des armées, JORF n° 0106, 5 mai 2017 (https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000034580618).
(30) Arrêté du 3 septembre 2019 portant création et organisation du commandement de l’Espace, JORF n° 0208, 7 septembre 2019 (https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000039060428).
(31) Burkhard Thierry, op. cit, p. 14.
(32) Centre interarmées de concepts, doctrines et expérimentations (CICDE), CIA 01 – Concept d’emploi des forces 2020, 38 pages (https://www.cicde.defense.gouv.fr/images/documentation/CIA/20201202-NP-CIA-01_CEF.pdf).
(33) Tourret Vincent et Gros Philippe, « Les modes de Commandement et de Contrôle », Note n° 28, Observatoire des conflits futurs, octobre 2021, p. 17 (https://archives.defense.gouv.fr/).
(34) Voir à ce sujet les travaux de Schumacher Ernst Friedrich, Small is Beautiful (Seuil, 1973, 316 pages), réactualisé par Pearce Joseph, Small is Still Beautiful (ISI Books, 2006, 336 pages).
(35) Schumacher Ernst Friedrich, op. cit., p. 250.
(36) Clausewitz (von) Carl, De la Guerre, Éditions de Minuit, 1955, p. 324.
(37) Une autorité centrale ne doit effectuer que les tâches qui ne peuvent pas être réalisées à l’échelon inférieur.
(38) La notion de couplage provient des travaux sur la théorie des organisations de Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, Sage Publications, Californie, 1995, 248 pages.
(39) Hinote Clint, « Centralized Control and Decentralized Execution : A Catchphrase in Crisis ? », Air Force Research Institute Paper, Research paper 2009-1, mars 2009 (https://media.defense.gov/).
(40) US Department of Defense, Combatant Command (https://www.defense.gov/About/combatant-commands/).
(41) Burkhard Thierry, op. cit., « axe d’effort 2 », p. 20.
(42) L’anticipation recouvre une période de 6 mois à 2 ans.
(43) CICDE, CEIA-3.0. Commandement et contrôle interarmées du futur, N° 52/ARM/CICDE/NP, 8 juillet 2021, p. 14 (https://www.cicde.defense.gouv.fr/).
(44) Le contrôle opérationnel est le « pouvoir délégué à un commandant de diriger les forces attribuées de manière à pouvoir accomplir des missions ou des tâches particulières habituellement limitées de par leur nature, quant au lieu ou dans le temps ; de déployer lesdites unités et de conserver ou déléguer le contrôle tactique de ces unités. »
(45) Zones de défense et de sécurité (ZDS) Ouest, Est, Sud, Sud-Est, Sud-Ouest, Île-de-France, Nord et commandement (COM) Nord.
(46) Burkhard Thierry, op. cit., p. 2.