Note préliminaire : Le terme Bundeswehr désigne aussi bien les soldats des forces armées allemandes
que les employés civils (fonctionnaires et salariés sous contrat), ainsi que l’organisation correspondante.

Si l’on considère le marché du travail, les défis qui en découlent dans le champ d’action du personnel (Ressources humaines – RH) sont plus importants que jamais pour la Bundeswehr. Malgré de bonnes prévisions concernant le marché de l’emploi, le chômage des jeunes et la pénurie de personnel qualifié augmenteront en Allemagne au cours des dix prochaines années, tout comme dans le reste de l’Europe. L’aspect central d’une gestion moderne du personnel militaire est de recruter du personnel motivé, de le garder si possible à long terme et de continuer à le former dans le cadre d’un apprentissage tout au long de la vie.

Partant du principe que les hommes et les femmes des forces armées constituent le facteur le plus important pour la disponibilité et la capacité de réaction, il convient de disposer d’une stratégie en matière de ressources humaines comme instrument de pilotage central pour la direction du ministère fédéral de la Défense (politische Leitung des Bundesministeriums der Verteidigung (BMVg). Elle devrait notamment piloter un recrutement prévoyant du personnel, de meilleures opportunités de carrière pour les spécialistes, un développement du personnel axé sur le dialogue ainsi que des conditions-cadres attrayantes pour des modèles de carrière innovants permettant de concilier vie familiale et vie professionnelle.

Ce travail met en lumière les principaux éléments du système des RH de la Bundeswehr en se concentrant sur le personnel militaire, afin d’identifier les points d’ancrage en matière de stratégie du personnel pour une éventuelle première coopération entre l’Allemagne et la France dans ce domaine également. La thèse centrale en est que l’incitation au changement due aux conditions générales en matière de politique de sécurité, de société et de personnel, peut rendre judicieuse une extension des initiatives binationales (France-Allemagne) et finalement, le cas échéant, européennes, ainsi qu’au domaine de la RH.

En conclusion, il est recommandé d’adopter une approche qui pourrait conduire à des initiatives concrètes dans le domaine de la RH par le biais d’un nouveau format de dialogue binational. En tant que cible, cette impulsion, cette idée, pourrait plus tard, par le biais de mesures, avoir des effets synergiques. Les possibilités de réalisation devraient toutefois être explorées au préalable en raison des différences des cultures stratégiques et militaires ⁽¹⁾.

Contexte politique et de sécurité

La Bundeswehr est l’un des employeurs publics les plus importants et les plus diversifiés d’Allemagne. Ses missions sont en grande partie uniques et distinguent donc clairement la Bundeswehr des autres institutions et employeurs du pays. La mission peut exiger des soldats, en dernier ressort, de mettre leur santé et leur vie en danger dans l’exercice de leur devoir, afin de préserver l’ordre fondamental libéral et démocratique, et de défendre la vie et la sécurité d’autres personnes. De leur côté, les employés civils de la Bundeswehr façonnent par leur engagement les conditions générales si importantes et si variées pour l’accomplissement de la mission militaire.

Face à des défis complexes et changeants en matière de politique de sécurité, les exigences envers la Bundeswehr augmentent. Ses effectifs doivent également augmenter ⁽²⁾ afin de pouvoir assumer de manière adéquate les nombreuses tâches qui lui incombent. La réserve revêt une importance particulière dans le cadre de la défense (civile) du pays et de l’Alliance atlantique, et dans le contexte d’une suspension du service militaire obligatoire ⁽³⁾. L’importance d’une couverture qualifiée des besoins en personnel, complétée par le recrutement et la fidélisation de personnel, augmentera en même temps que les exigences et constituera à l’avenir l’un des principaux défis de la Bundeswehr.

La guerre en Ukraine a entraîné un changement majeur de la situation en matière de politique de sécurité, qui a fait l’objet d’un consensus politique interne en Allemagne en très peu de temps et contrairement aux positions des partis qui s’étaient développées jusqu’à présent, y compris au cours de l’histoire. Pour établir un bilan critique de la Bundeswehr en deux étapes, il est tout d’abord prévu d’identifier les mesures urgentes à prendre à court terme pour renforcer sa disponibilité opérationnelle (en termes de personnel) et sa fonctionnalité. Ensuite, des études plus approfondies doivent conduire à une optimisation durable et à une augmentation de la résilience de la Bundeswehr à moyen et long termes ⁽⁴⁾.

Défis pour le champ d’action du personnel

Marché du travail, tendances sociales et conséquences pour la Bundeswehr

En raison de la situation économique positive ⁽⁵⁾, du faible taux de chômage et de l’évolution démographique, la concurrence sur le marché du travail ⁽⁶⁾ pour recruter des collaborateurs va encore s’intensifier à moyen terme. Le nombre de jeunes ayant terminé leur scolarité, le groupe cible principal du recrutement militaire de la Bundeswehr, va continuer à diminuer dans un premier temps ⁽⁷⁾. Parallèlement, le besoin et la pénurie de personnel qualifié à l’échelle nationale continueront d’avoir un impact sur la Bundeswehr. Il sera donc encore plus difficile de recruter des candidats déjà qualifiés et de fidéliser le personnel, surtout dans les domaines techniques et hautement spécialisés. Avec un besoin annuel élevé de régénération de la Bundeswehr dans le cadre du renversement de tendance en matière de personnel, la croissance du personnel est donc limitée à moyen terme.

Les évolutions sociales déterminent le monde du travail. En particulier, les valeurs non matérielles telles que le sens de l’activité, la reconnaissance et la conciliation vie privée-vie professionnelle gagnent en importance. Une culture de gestion et d’organisation valorisante, qui place le développement de l’individu au centre de ses préoccupations, est une condition préalable à la prise en compte de ces changements et à la réalisation d’adaptations. Dès lors, la formation et la qualification gagnent en importance stratégique.

En tant qu’employeur attractif, la Bundeswehr doit répondre aux nouvelles exigences des personnes vis-à-vis de leur environnement de travail et de leurs possibilités de développement individuel, sans pour autant minimiser ou même passer sous silence les contraintes particulières et les restrictions personnelles visant à garantir leur capacité/disponibilité opérationnelle ⁽⁸⁾. Il est nécessaire de cibler les personnes intéressées et de s’orienter vers les candidats en utilisant des outils et des procédures modernes dans le recrutement. Il faut également analyser les compétences et les qualifications des employés en ce qui concerne leurs tâches actuelles et futures, les utiliser plus efficacement et les développer à long terme. La formation et la qualification permettent de constituer et de conserver un personnel qualifié tout au long de la vie professionnelle.

Les tendances et les développements actuels en dehors de la Bundeswehr, ainsi que les changements sociaux en matière d’éducation et de qualification peuvent être intégrés, s’ils sont pertinents, pour ses besoins et ses objectifs. Une offre professionnelle et innovante en matière d’éducation et de qualification, basée sur une méthode de transmission des connaissances plus élaborée, est une condition de base dans la compétition pour attirer les talents sur le marché du travail. Dans ce contexte, l’approche axée sur les compétences gagnera en importance. Il est avant tout nécessaire de proposer des offres de développement du personnel ciblées, y compris pour tous les groupes de statut au sein de la Bundeswehr, afin de conserver à long terme leur précieuse expertise et de réduire le besoin de régénération. Le développement du personnel en fonction des phases de vie pendant toute la durée de l’appartenance à la Bundeswehr revêt ici une importance vitale.

Développement du personnel de la Bundeswehr

Après des décennies de réduction des effectifs de la Bundeswehr depuis la réunification de l’Allemagne en 1990, cette évolution a été stoppée avec le lancement du Trendwende Personal 2016. Dès lors, l’intention stratégique en matière de personnel est d’augmenter les effectifs. Afin de pouvoir remplir l’éventail des missions de la Bundeswehr avec un volume approprié, celle-ci doit continuer à s’adapter. Les objectifs pour l’effectif 2031 sont d’environ 203 000 soldats ⁽⁹⁾ et 73 000 employés civils ⁽¹⁰⁾ (contre  183 500 soldats et 81 000 employés civils). Les effectifs futurs visés constituent le point de référence stratégique pour le champ d’action Personnel. Tant les buts que l’orientation des effectifs vers les missions de la Bundeswehr sont réévalués chaque année et adaptés si nécessaire ⁽¹¹⁾.

Le profil de capacités de la Bundeswehr ⁽¹²⁾ fixe des objectifs pour une capacité d’action et de performance diversifiée et étendue. Les exigences professionnelles et personnelles posées à ses membres deviennent ainsi plus variées et de plus en plus élevées. Les exigences en matière de gestion de son personnel ⁽¹³⁾ doivent être déterminées sur la base du profil de capacités modifié de la Bundeswehr. Outre la déduction organisationnelle des besoins en personnel, les compétences nécessaires doivent être décrites. Ainsi, les potentiels existants des militaires peuvent être utilisés de manière optimale et développés de manière ciblée.

Sur la base des dispositions légales, il convient de continuer à organiser le départ à la retraite des militaires de carrière en fonction des besoins et de manière flexible. Ce faisant, il convient de préserver un maximum de « protection de la confiance » au sens de la fiabilité et de la prévisibilité de l’action de l’employeur. Le recrutement de spécialistes pour le service dans la Bundeswehr reste un défi majeur.

Étant donné que certaines qualifications et capacités nécessaires à l’accomplissement de la mission ne sont disponibles que de manière limitée sur le marché du travail, la Bundeswehr continuera à assurer elle-même la formation et le perfectionnement de ses membres en fonction des besoins ⁽¹⁴⁾. Le potentiel des compétences acquises de manière non formelle et informelle doit être mis en valeur, développé et utilisé. En outre, il convient de déterminer les domaines dans lesquels les connaissances des spécialistes civils doivent être mises à la disposition de la Bundeswehr. Dans ce contexte, il convient de créer des incitations pour renforcer le lien avec la Bundeswehr, par exemple en rendant le service de réserve encore plus attractif ⁽¹⁵⁾.

Numérisation

La progression de la numérisation et des innovations technologiques s’accompagnera d’une transformation durable du monde du travail. Les changements iront bien au-delà de l’évolution du matériel et des logiciels. Les domaines d’activité établis vont se transformer, des tâches vont disparaître et des nouvelles vont apparaître. Les activités complexes, créatives et de résolution de problèmes vont augmenter, tout comme la spécialisation nécessaire des personnes. Les cycles d’innovation vont, en outre, continuer à s’accélérer, ce qui donnera naissance à de nouvelles approches méthodologiques.

La Bundeswehr est largement concernée par ces évolutions. La division BMVg dispose de directives stratégiques pour la mise en œuvre et la gestion de la transformation numérique ⁽¹⁶⁾. Le cadre des activités de numérisation de la Bundeswehr est ainsi défini. Les hommes revêtent également une importance stratégique en tant que vecteurs de la capacité de numérisation.

Une grande disposition au changement et à l’innovation, aussi bien de la part des hommes que de l’organisation, est déterminante pour pouvoir saisir les chances de la transformation numérique et pour que chaque individu y participe. Pour ce faire, la culture de commandement et d’organisation de la Bundeswehr doit être développée en fonction de la question de savoir comment maîtriser la collaboration future et les répercussions sur l’environnement de travail personnel ainsi que les interactions psychologiques du travail et de l’organisation dans un environnement essentiellement numérique. C’est pourquoi les compétences numériques des militaires doivent être développées de manière ciblée. La capacité à se diriger et à s’organiser de manière autonome ainsi que les efforts croissants de coordination et de communication, notamment dans le cadre de tâches de plus en plus complexes, gagneront en importance (nouveaux clusters de qualification). En outre, il convient de recruter de nouveaux talents numériques. Pour exploiter le potentiel des nouvelles technologies (basées sur l’intelligence artificielle ou IA) dans la gestion du personnel, il faut, en outre, adapter les procédures et les structures en fonction des besoins. De vastes possibilités d’optimisation existent notamment dans le domaine de la capacité d’analyse et de prévision, ainsi que de la capacité d’adaptation des nouvelles technologies.

Dans l’ensemble, la gestion du personnel de la Bundeswehr doit donc s’orienter davantage vers les conditions et les changements du marché du travail, ainsi que les exigences légitimes des hommes envers leur employeur. Le monde du travail devient plus interconnecté, plus numérique et plus flexible. Les procédures, les technologies et l’organisation de la gestion du personnel doivent donc être optimisées en permanence et adaptées aux changements spécifiques à la Bundeswehr. C’est la seule façon de réussir une orientation porteuse d’avenir qui tienne compte de l’importance de la « ressource clé qu’est le personnel » et qui la traduise en une action ciblée et axée sur l’homme.

Intégration multinationale et européenne

L’intégration dans des structures d’alliances et l’engagement dans le cadre de formations multinationales caractérisent la mission de la Bundeswehr. Outre l’Otan, l’Union européenne (UE), avec ses objectifs stratégiques pour la sécurité et la défense de l’Europe ainsi que ses missions et opérations, gagne en importance pour la politique étrangère et de sécurité allemande. Il en va de même pour les Nations unies (ONU). Les objectifs stratégiques de l’Otan et de l’UE sont pris en compte, en plus des objectifs nationaux, dans le profil de capacités de la Bundeswehr.

Étant donné que l’Allemagne affirme son ambition et son influence en matière de politique de sécurité, notamment par le biais d’une mise à disposition importante de personnel pour les structures de l’Otan, de l’UE et de l’ONU, les contributions allemandes au développement et à la mise en œuvre d’objectifs multinationaux ont des implications importantes pour le champ d’action du personnel. Ainsi, tant la disponibilité que les compétences des membres de la Bundeswehr pour son intégration multinationale doivent être encouragées et développées. Cela implique également une meilleure compréhension du système des organisations internationales et de leurs institutions ⁽¹⁷⁾.

L’importance croissante de l’UE doit être particulièrement prise en compte dans ce contexte. Les compétences acquises dans le cadre d’affectations multinationales et les réseaux professionnels établis doivent générer une plus-value ⁽¹⁸⁾.

La stratégie des ressources humaines de la Bundeswehr ⁽¹⁹⁾

Cadre

Les hommes sont le facteur le plus important pour la disponibilité opérationnelle des forces armées, y compris de la Bundeswehr. Les conditions générales permettant d’attirer les hommes, de les fidéliser et de les enthousiasmer restent un défi. Le Livre blanc 2016 sur la politique de sécurité et l’avenir de la Bundeswehr ⁽²⁰⁾ a donc appelé à la mise en place d’une stratégie RH afin d’apporter des réponses systématiques aux défis en matière de personnel et de développer des solutions précoces pour faire face aux menaces de pénurie.

Depuis sa première publication en 2016, la stratégie des ressources humaines de la Bundeswehr est l’instrument central de pilotage et de conception de la direction du BMVg pour l’ensemble du champ d’action du personnel.

Elle fixe des directives multithématiques et multidisciplinaires pour l’orientation fondamentale et la définition des priorités d’une gestion du personnel moderne, viable et durable de la Bundeswehr. Elle définit en outre cinq lignes d’action, les assortit d’objectifs et définit des mesures pour les atteindre ⁽²¹⁾. Ce faisant, l’attention se porte également sur les processus et structures internes dans le champ d’action du personnel, avec l’exigence d’orienter la gestion de celui-ci dans le contexte de l’excellence (opérationnelle) et de l’innovation. La volonté de traiter le travail actuel de manière critique et de l’améliorer est un facteur de réussite central et l’idée de base ainsi que l’objectif d’une excellence opérationnelle à viser, en tant qu’optimisation continue et mesurable de toutes les étapes du processus de gestion du personnel.

Alors que la stratégie des ressources humaines de la Bundeswehr, en tant qu’instrument de pilotage central de la direction du BMVg, représente le niveau stratégique, intègre les évolutions démographiques et sociales aux exigences du champ d’action du personnel dans une large compréhension et les accompagne d’un catalogue de mesures concrètes, la gestion du personnel se concentre sur la définition des responsabilités, des tâches, des processus et des interfaces. Son exigence de contribuer de manière essentielle à la disponibilité du personnel et à l’accomplissement de la mission signifie que la stratégie du personnel doit apporter des réponses aux défis stratégiques en matière de personnel en constante évolution dans le cadre d’un processus de révision périodique ⁽²²⁾ (tous les deux ou trois ans). La perspective se porte ainsi sur plus de dix ans, actuellement jusqu’en 2031. L’évolution du volume des effectifs est également adaptée à cet horizon. Lors de la prochaine révision (finalisation en 2023), cet horizon sera étendu à 2035.

L’image cible de la stratégie du personnel

L’image d’objectif de la stratégie RH de la Bundeswehr se rattache directement au développement de ses capacités et poursuit l’amélioration de la disponibilité opérationnelle de son personnel. Dans ce contexte, le positionnement et la perception de la Bundeswehr en tant qu’employeur moderne et attrayant revêtent une grande importance afin de disposer du personnel nécessaire à l’accomplissement de ses missions, avec les bonnes qualifications, au bon moment et au bon endroit. Cela comprend aussi bien les soldats prêts à être engagés que le personnel civil de l’administration. Actuellement, la condition préalable est avant tout l’augmentation du personnel dans le cadre du renversement de tendance afin d’harmoniser le volume des effectifs avec les exigences d’action et de performance de la Bundeswehr ⁽²³⁾.

Figure : La cible de la stratégie des ressources humaines de la Bundeswehr

Lignes d’action sélectionnées et objectifs partiels

Les lignes d’action et les objectifs partiels essentiels pour la thématique sont examinés ci-après de manière condensée.

Ligne d’action « Augmenter l’orientation vers les collaborateurs et les candidats »

Cette ligne d’action place l’homme au centre des préoccupations de la Bundeswehr et donne des impulsions pour faire face aux évolutions démographiques et à un marché du travail où la demande en personnel qualifié est forte. L’augmentation de l’attractivité de l’employeur est d’une importance stratégique afin de pouvoir faire face à la concurrence d’autres employeurs. Cette ligne d’action comporte quatre sous-objectifs :

• Prendre en compte les phases de la vie dans le développement du personnel. La fidélisation du personnel est un facteur clé de sa disponibilité opérationnelle. Elle nécessite, en particulier dans le contexte de l’augmentation de la durée de vie active, une vision globale des besoins des membres de la Bundeswehr. Il est de plus en plus important de concilier les phases de la vie personnelle avec le développement professionnel.

• Adapter l’offre d’assistance et de soins. L’offre de prise en charge et d’assistance de la Bundeswehr s’est développée au fil du temps. Elle doit être adaptée aux besoins de ses employés de tous âges et s’aligner sur les exigences de la société.

• Organiser le changement culturel. Les personnes et les environnements de travail changent, et la Bundeswehr est également soumise à un changement (de valeurs) qui nécessite une évolution culturelle en son sein. Il faut se pencher, entre autres, sur les thèmes du commandement, de l’estime, de l’apprentissage, du travail en équipe et de la communication. Pour cela, le développement de la conception civile et militaire du commandement, jusqu’à une orientation plus commune à la Bundeswehr et le développement ciblé des cadres, joue un rôle décisif.

• Renforcer l’orientation vers les candidats. Dans les conditions d’un marché du travail où la demande de main-d’œuvre qualifiée ou qualifiable a tendance à dépasser l’offre, l’approche et le recrutement du personnel doivent être mieux adaptés aux groupes cibles et aux besoins des candidats.

Ligne d’action « Numérisation dans le champ d’action du personnel »

La numérisation progressive et la transformation numérique de la Bundeswehr constituent le point de référence de cette ligne d’action. La « stratégie de mise en œuvre de la Bundeswehr numérique » ⁽²⁴⁾ donne des directives et fixe le cadre des activités de numérisation. Elle définit le champ d’action du personnel comme la dimension stratégiquement déterminante pour la capacité de numérisation et le développement des compétences numériques. La ligne d’action comporte trois sous-objectifs :

• Développer les compétences numériques. Les compétences numériques des employés de la Bundeswehr doivent être développées, construites et perfectionnées de manière ciblée afin de pouvoir assumer les tâches et les activités futures. Il en résulte des exigences accrues en matière d’apprentissage, de qualification et de flexibilité. Les personnes doivent également être encouragées à développer leurs compétences numériques de manière autonome. Certains talents devront être recrutés sur le marché du travail afin de répondre à la demande d’expertise spécialisée.

• Mieux connaître le personnel. Une meilleure capacité d’analyse et de prévision (basée sur l’IA) concernant le personnel civil et militaire constitue la base pour développer et promouvoir de manière ciblée le potentiel existant dans le corps du personnel. Sur cette base, il est nécessaire de disposer d’une image numérique de la situation qui serve avant tout à la détermination précoce des besoins RH, au développement ciblé du personnel et à sa sélection.

• Entraîner les personnes dans la numérisation. La numérisation du monde du travail modifie les tâches et les domaines d’activité. Les tâches standardisées basées sur des règles passent à l’arrière-plan et de nouveaux champs d’activité créatifs et de surveillance apparaissent. Les instruments de gestion du changement permettent d’accompagner le personnel dans ce processus et de le préparer à des tâches en mutation. Dans ce contexte, la Bundeswehr peut également prendre en compte et utiliser les perspectives et les idées des employés.

Ligne d’action « Concevoir une gestion du personnel excellente »

La ligne d’action se consacre au développement efficace des processus de travail dans le recrutement et la fidélisation du personnel ainsi qu’à l’utilisation optimisée des potentiels existants du corps du personnel grâce à un développement ciblé de celui-ci. Dans ce domaine, la gestion RH de la Bundeswehr doit pouvoir s’appuyer sur des structures et des processus performants. Une gestion efficiente du personnel tient également compte de l’idée fondamentale d’excellence opérationnelle, en tant qu’optimisation continue et mesurable de tous les processus de gestion RH. La ligne d’action comporte cinq sous-objectifs :

• Optimiser le recrutement. Celui-ci doit s’orienter de manière conséquente sur les exigences des candidats ainsi que sur des instruments et des procédures modernes. Les processus et déroulements existants doivent être optimisés, accélérés et élargis. Une plus grande flexibilité, une plus grande responsabilité personnelle et une gestion active des interfaces avec les adaptations organisationnelles correspondantes sont au centre des préoccupations. Parallèlement, intensifier et orienter davantage le recrutement du personnel.

• Optimiser la fidélisation. Celle-ci doit exploiter de manière encore plus conséquente le potentiel existant des effectifs communs de la Bundeswehr. Pour ce faire, les processus, les procédures et les déroulements doivent être optimisés et étendus. Les interfaces doivent être traitées activement et l’organisation doit être adaptée en conséquence.

• Utiliser efficacement les RH. Les tâches et les activités au sein de la Bundeswehr vont évoluer et devenir de plus en plus complexes. Dans le cadre du développement du personnel, les capacités et les compétences des personnes, notamment techniques, doivent être identifiées, utilisées et développées de manière ciblée afin de pouvoir continuer à accomplir les tâches efficacement, en particulier dans les domaines où il y a pénurie.

• Promouvoir l’orientation vers les compétences. Le monde du travail sera à l’avenir marqué par des changements constants, la dissolution des déroulements de carrière standardisés, les nouvelles technologies et la diminution des tâches standardisées et basées sur des règles. Celles nécessitant des compétences créatives et de résolution de problèmes augmenteront. Dans l’ensemble, il s’agit de parvenir à une meilleure exploitation du potentiel.

• Renforcer la gestion de la diversité. Qu’il s’agisse de l’âge, du handicap, de l’origine ethnique ou culturelle, de la religion, de l’identité ou de l’orientation sexuelle, la diversité représente à la fois une chance et un défi pour la Bundeswehr. L’accent doit être mis davantage sur son développement et son utilisation.

Ligne d’action « Soutenir l’européanisation de la défense et l’intégration multinationale au niveau du personnel »

La ligne d’action reprend l’intégration croissante dans les structures d’alliances et l’engagement dans un cadre multinational. Les contributions allemandes ont des implications directes pour le champ d’action « Personnel ». La ligne d’action a deux sous-objectifs :

• Promouvoir la disponibilité individuelle pour la mission multinationale. L’identification des membres de la Bundeswehr avec son intégration multinationale (en particulier dans le cadre de l’Otan, de l’UE et de l’ONU) et les objectifs qui y sont liés est une condition préalable à une sélection réussie du personnel. Il s’agit de maintenir et de développer la disponibilité individuelle de chacun à soutenir les missions multinationales.

• Renforcer les compétences et les aptitudes individuelles pour la mission multinationale ainsi que pour les utilisations dans des organisations internationales et répondre à l’importance croissante de l’européanisation de la défense. L’Otan reste le pilier central de la politique de sécurité et de défense allemande. Cependant, l’importance des structures et des institutions de l’UE ainsi que des missions et des opérations de la politique de sécurité et de défense commune ne cesse de croître. Il en va de même pour l’importance de l’ONU. Les compétences, notamment linguistiques, et les aptitudes des employés de la Bundeswehr sont déterminantes pour l’intégration des positions allemandes dans l’environnement multinational (en particulier dans le cadre de l’Otan, de l’UE et de l’ONU). Dans un environnement de plus en plus multidimensionnel, interconnecté et multinational, il est donc nécessaire de renforcer de manière ciblée les compétences et les capacités des employés et des soldats.

Points d’ancrage pour la coopération binationale et européenne

En conclusion, on peut constater que pour pouvoir atteindre les ambitions stratégiques RH dans un environnement de plus en plus exigeant, la pression du changement et du développement s’accroît. Conformément à l’idée d’intégration européenne, il s’agit également de se rapprocher sur le plan politique (militaire) dans des champs d’action qui n’ont pas encore été considérés.

Depuis 2019, le BMVg participe, avec les Pays-Bas (initiateur), la Norvège et la Grande-Bretagne, à un groupe de travail informel, le Northern HR Working Group, qui se réunit une fois par an, en présentiel ou virtuellement (en raison de la Covid). Ce format permet d’échanger des informations et des expériences sur les défis et les stratégies nationales en matière de RH. Il n’y a toutefois pas d’ambition plus large.

Une initiative bilatérale franco-allemande pourrait, par le biais d’un nouveau format de dialogue, aider à discuter des points communs et des différences afin d’identifier ensuite des possibilités d’action. En principe, toutes les lignes d’action de la stratégie du personnel de la Bundeswehr sélectionnées pour cet article semblent se prêter à un tel dialogue. Cependant, compte tenu des différentes cultures organisationnelles, les thèmes internes à l’organisation, qui se reflètent surtout dans les lignes d’action « Augmenter l’orientation vers les collaborateurs et les candidats » et « Concevoir une gestion du personnel excellente », ne semblent pas encore se prêter à plus qu’un échange d’informations. L’échange sur des thèmes tels que le recrutement, les procédures d’analyse de potentiel ou les modèles de compétences promet néanmoins un gain de connaissances pour les deux parties. Il en va autrement dans le domaine de la numérisation. Ici, les premières idées et étapes d’une collaboration pourraient se baser sur des intérêts communs (par exemple, images de la situation du personnel, applications RH basées sur l’IA).

Dans l’ensemble, il est donc recommandé de prendre l’initiative d’un échange d’abord informel au niveau ministériel responsable des questions de stratégie RH, à l’instar du format du Northern HR Working Group, mais de manière bilatérale et plus intensive. Un dialogue qui débute et s’intensifie par la suite aurait un potentiel stratégique. En effet, il ne s’agit pas de l’efficacité militaire, mais de l’importance d’une coopération militaire en matière de politique de sécurité, notamment pour rapprocher les cultures militaires grâce à une compréhension mutuelle du système plus large que celle qui prévalait jusqu’à présent. En tant qu’image cible, cette impulsion pourrait conduire ultérieurement à des effets synergiques par le biais de mesures.

Éléments de bibliographie

BMVg, « Konzeption der Bundeswehr » [Conception de la Bundeswehr], 20 juilllet 2018 (https://www.bmvg.de/).
BMVg, « Personalstrategie der Bundeswehr » [Stratégie des ressources humaines de la Bundeswehr], 1^er décembre 2016 (https://www.bundeswehr.de/).
BMVg, « Personalstrategie der Bundeswehr – Revision 2019 » (Stratégie ressources humaines de la Bundeswehr – Révision 2019), 12 mai 2020 [accès restreint].
BMVg, « Strategie der Reserve der Bundeswehr » [Stratégie de la réserve de la Bundeswehr], 18 octobre 2019, passim (https://www.bundeswehr.de/).
BMVg, « Die Trendwende Personal » [Inversion de la tendance personnel] (https://www.bundeswehr.de/).
BMVg, « Umsetzungsstrategie Digitale Bundeswehr » [Stratégie de mise en œuvre de la Bundeswehr numérique], 2019 (https://www.bmvg.de/de/themen/ruestung/digitalisierung/umsetzungsstrategie-digitale-bundeswehr).
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWI), Wachstum und Demografie im internationalen Vergleich, juillet 2015 (https://www.bmwi.de/).
Connexion emploi, « Arbeitsmarkt in Frankreich 2022: deutsche und französische Unternehmen auf Personalsuche » (https://www.connexion-emploi.com/).
Die Bundesregierung, Weißbuch 2016 zur Sicherheitspolitik und Zukunft der Bundeswehr [Livre blanc 2016 sur la politique de sécurité et l’avenir de la Bundeswehr], 13 juillet 2016 (https://www.bundeswehr.de/).
Gareis Sven Bernhard, « Europäische Streitkräfte: Eine neue Militärkultur anstelle nationalstaatlicher Traditionen und Führungsphilosophien » in Kaldrack Gerd F. et Pöttering Hans-Gert, Eine einsatzfähige Armee für Europa, vol. 34, 2011, Forum Innere Führung (Nomos), p. 454-465 (https://www.nomos-elibrary.de/).
Kaim Markus et Kempin Ronja, « Kompass oder Windspiel? Eine Analyse des Entwurfs für den “Strategischen Kompass” der EU », SWP-Aktuell n° 1, janvier 2022, p. 8 (https://www.swp-berlin.org/).
Krause (von) Ulf, « Die Bundeswehr als Teil einer Europäischen Armee: Realistische Perspektive oder unrealistische Vision? », Arbeitspapiere 2019/18, Bundesakademie für sicherheitspolitik (BAKS), (https://www.baks.bund.de/).
Kultusministerkonferenz, « Vorausberechnung der Schüler- und Absolventenzahlen. 2016 bis 2030 », Stastistische Veröffentlichungen der Kultusministerkonferenz n° 213, mai 2018 (https://www.kmk.org/).
Zentrum für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr (ZMSBw) « Bundeswehr-umfrage, Bevölkerungsumfrage » (Sondage de population/de la Bundeswehr), 2020-2016. ♦

(1) Krause (von) Ulf, « Die Bundeswehr als Teil einer Europäischen Armee: Realistische Perspektive oder unrealistische Vision? », Arbeitspapiere 2019/18, Bundesakademie für sicherheitspolitik (BAKS), (https://www.baks.bund.de/). Gareis Sven Bernhard, « Europäische Streitkräfte: Eine neue Militärkultur anstelle nationalstaatlicher Traditionen und Führungsphilosophien » in Kaldrack Gerd F. et Pöttering Hans-Gert, Eine einsatzfähige Armee für Europa, vol. 34, 2011, Forum Innere Führung (Nomos), p. 454-465 (https://www.nomos-elibrary.de/).
(2) Bundesministerium der Verteidigung (BMVg), « Die Trendwende Personal » [Inversion de la tendance personnel] (https://www.bundeswehr.de/de/ueber-die-bundeswehr/modernisierung-bundeswehr/trendwende-personal).
(3) La réserve est une composante importante de la Bundeswehr pour la défense du pays et des alliances, pour la protection du territoire ainsi que pour les missions dans le cadre de la gestion internationale des crises, car elle constitue le potentiel en personnel nécessaire au soutien direct et indirect des forces armées et à leur capacité de montée en puissance. Pour cela, il s’agit, entre autres, dans le cadre du recrutement et de la fidélisation du personnel, d’utiliser et de développer les qualifications acquises pendant les périodes de service actif ou lors de formations civiles. BMVg, « Strategie der Reserve der Bundeswehr » [Stratégie de la réserve de la Bundeswehr], 18 octobre 2019, passim (https://www.bundeswehr.de/).
(4) Un inventaire complet d’aspects essentiels tels que les ressources financières ou matérielles ne fait pas l’objet de cette réflexion sur la stratégie du personnel.
(5) Les effets de la situation Covid-19 ainsi que de la guerre en Ukraine ne peuvent pas encore être entièrement évaluées.
(6) Pour une comparaison de la situation du marché du travail en France et en Allemagne, voir par exemple Connexion emploi, « Arbeitsmarkt in Frankreich 2022: deutsche und französische Unternehmen auf Personalsuche » (https://www.connexion-emploi.com/).
(7) Kultusministerkonferenz, « Vorausberechnung der Schüler- und Absolventenzahlen. 2016 bis 2030 », Stastistische Veröffentlichungen der Kultusministerkonferenz n° 213, mai 2018 (https://www.kmk.org/f). D’un point de vue démographique l’évolution à long terme est inverse en France. Les courbes d’évolution de la population de l’Allemagne et de la France se rejoignent autour de 2050, date à laquelle les deux pays compteront environ 70 millions d’habitants selon les estimations actuelles (contre respectivement 83 et 68 aujourd’hui). Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWI), Wachstum und Demografie im internationalen Vergleich, juillet 2015, p. 25-26 (https://www.bmwi.de/). Toutefois, à court et moyen termes, les tendances sont comparables.
(8) Zentrum für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr (ZMSBw) « Bundeswehr-umfrage, Bevölkerungsumfrage » [Sondage de population/de la Bundeswehr], 2020-2016. Il n’y a pas de différences notables dans l’évaluation entre 2016 et 2020. Selon ces résultats, deux tiers des personnes interrogées considèrent l’employeur Bundeswehr comme attrayant.
(9) Répartition en 186 000 soldats contractuels et professionnels, 12 500 volontaires (service militaire) et 4 500 réservistes. Le plan structurel du personnel militaire définit les valeurs de référence et les paramètres dans le but de parvenir à une augmentation du personnel régénérative et adaptée à l’âge et à la structure. Ce plan est lié dans le temps aux décisions du Comité directeur du personnel qui s’est tenu au préalable et donne les impulsions nécessaires en matière de recrutement et de gestion des besoins pour la période à moyen terme. À cet égard, il est tenu compte des effets de la pandémie Covid-19 qui, dans leur ensemble, conduisent à un étalement dans le temps de l’augmentation prévue des effectifs à environ 203 300 soldats d’ici fin 2031.
(10) L’objectif de 73 200 fonctionnaires et employés tarifés correspond à environ 70 000 équivalents temps plein (ETP) civils. L’effectif du personnel indique, après correction, l’effectif actif (y compris le personnel inactif : phase de libération de la retraite progressive, cas de rigueur, personnes en congés et apprentis ; personnel non structurel : projets de coopération, phase de travail de la retraite progressive).
(11) Cela se fait chaque année par la ministre au sein du « Leitungsboard Personal » (comité directeur du personnel).
(12) BMVg, « Konzeption der Bundeswehr » [Conception de la Bundeswehr], 20 juilllet 2018 (https://www.bmvg.de/).
(13) La gestion du personnel de la Bundeswehr est comprise ici comme l’ensemble des interactions des acteurs impliqués à une multitude de niveaux dans toutes les étapes du processus.
(14) BMVg, Trendwende Personal, op. cit.
(15) BMVg, Strategie der Reserve der Bundeswehr, op. cit.
(16) BMVg, « Umsetzungsstrategie Digitale Bundeswehr » [Stratégie de mise en œuvre de la Bundeswehr numérique], 2019 (https://www.bmvg.de/de/themen/ruestung/digitalisierung/umsetzungsstrategie-digitale-bundeswehr).
(17) Sans oublier l’expertise en politique militaire et les capacités linguistiques.
(18) Dans la Boussole stratégique, il n’y a pas de lien explicite avec les RH, car le niveau d’ambition est divisé en paniers thématiques purement liés à la politique de sécurité. Les documents nationaux de mise en œuvre sont actuellement encore en cours d’élaboration ; Kaim Markus et Kempin Ronja, « Kompass oder Windspiel? Eine Analyse des Entwurfs für den “Strategischen Kompass” der EU », SWP-Aktuell n° 1, janvier 2022, p. 8 (https://www.swp-berlin.org/). Conseil européen, « Une boussole stratégique pour renforcer la sécurité et la défense de l’UE au cours de la prochaine décennie », 21 mars 2022 (https://www.consilium.europa.eu/).
(19) BMVg, « Personalstrategie der Bundeswehr » [Stratégie des ressources humaines de la Bundeswehr], 1^er décembre 2016 (https://www.bundeswehr.de/).
(20) Die Bundesregierung, Weißbuch 2016 zur Sicherheitspolitik und Zukunft der Bundeswehr [Livre blanc 2016 sur la politique de sécurité et l’avenir de la Bundeswehr], 13 juillet 2016 (https://www.bundeswehr.de/).
(21) Classifié et donc non utilisable pour cet article.
(22) BMVg, « Personalstrategie der Bundeswehr – Revision 2019 » [Stratégie RH de la Bundeswehr – Révision 2019], 12 mai 2020 [accès restreint].
(23) Ibidem.
(24) BMVg, « Umsetzungsstrategie Digitale Bundeswehr », op. cit.