Par son histoire, le Service de santé des Armées (SSA) est intimement lié à la nature de la conflictualité, et à son évolution contemporaine et sans aucun doute future. Il joue un rôle capital tant pour la protection des forces armées, par son action dans la mise en condition opérationnelle des militaires d’active comme de réserve, que pour l’entretien moral et physique des combattants par son action reconnue sur les théâtres d’opérations.

Cet article vise à explorer le processus d’interarmisation qui a touché les armées et plus particulièrement le SSA. La définition de ce processus est double pour les armées, tant opérationnelle qu’organisationnelle. En effet, il vise à la fois, à harmoniser et optimiser les ressources et compétences par mutualisation des soutiens communs, et apparaît également comme une nécessité opérationnelle pour renforcer l’action cohérente des armées, en combinant les effets des différentes composantes de leurs forces ⁽¹⁾. La nécessité d’une telle évolution trouve ses racines dans les conflits qui ont émaillé la fin du siècle dernier ⁽²⁾. Ces conflits ont révélé l’importance capitale d’une gestion intégrée et efficiente des services ⁽³⁾. Face à ces constats, le SSA a entamé un processus ambitieux d’interarmisation, qui avait déjà débuté par la création en 1948 d’une direction centrale unique. Ce processus s’est poursuivi par la réorganisation des hôpitaux des armées, ainsi que par l’ajustement puis la disparition des directions régionales et la mise en place de Centres médicaux des armées (CMA).

Au-delà d’une simple restructuration, le processus d’interarmisation qu’a connu le SSA s’inscrit dans une vision globale de modernisation et d’efficacité, cherchant à tirer le meilleur parti des avancées technologiques, de la spécialisation des compétences et de la mutualisation des moyens. Cette démarche s’est révélée d’autant plus pertinente dans un contexte international où les services de santé militaires de nos alliés, notamment américain et allemand, évoluaient également vers plus d’interarmisation et de coopération interarmées. Toutefois, ce processus n’est pas exempt de défis et de limites. Les réductions d’effectifs réalisées sous le couvert de la mutualisation des moyens et des contraintes budgétaires, et les difficultés liées à la préparation opérationnelle sont autant d’obstacles à surmonter pour réaliser pleinement le potentiel de l’interarmisation. De plus, l’évolution du contexte géopolitique et le retour de la guerre sur le continent européen nous obligent à nous interroger sur la pertinence de ce modèle face aux défis représentés par la haute intensité et l’hypothèse d’un engagement majeur. Face à ces enjeux, il convient de proposer des pistes d’évolution capables de renforcer la résilience et l’efficacité du SSA dans le respect des besoins des armées et de la santé des militaires.

Ce travail propose de dresser un panorama aussi complet que possible du processus d’interarmisation du SSA français, en examinant ses fondements historiques, ses réalisations, ses défis actuels, ainsi que les perspectives d’avenir à travers des comparaisons internationales et des propositions d’évolution. Par cette analyse, nous visons à mettre en lumière les dynamiques de transformation du SSA et ses limites face aux défis qui se présentent aujourd’hui.

Le SSA en 2024

Le maréchal Lyautey disait « qu’un médecin valait un bataillon » ⁽⁴⁾. Le SSA français est un levier d’autonomie stratégique pour les armées. Il joue en effet un rôle primordial dans le soutien sanitaire des forces armées, en temps de paix comme en opérations extérieures (Opex) ⁽⁵⁾. Sa mission s’articule autour de plusieurs axes fondamentaux, englobant la prévention, le traitement, et le soutien psychologique et physique des militaires, ainsi que la gestion des crises sanitaires d’envergure. Cet engagement multidimensionnel exige une organisation adaptée et une répartition adéquate des ressources humaines et matérielles.

Missions du SSA

Depuis sa création il y a trois siècles, le soutien médical et chirurgical apporté aux militaires en opération constitue la « raison d’être » ⁽⁶⁾ de la médecine militaire. En plus de cette mission principale, il doit également assurer le soutien santé quotidien des militaires du ministère des Armées et de la Gendarmerie nationale, tout en contribuant à l’offre de soins de service public et à la gestion des crises sanitaires exceptionnelles ⁽⁷⁾.

La prévention occupe également une place prépondérante, en visant à minimiser les risques sanitaires et à promouvoir la santé au sein des forces. Elle se décline par des campagnes de vaccination, des contrôles médicaux réguliers, et des programmes d’éducation à la santé adaptés aux spécificités des environnements militaires.

Enfin, les récentes crises sanitaires, qu’elles soient d’origine naturelle ou provoquées, démontrent la capacité du SSA à répondre efficacement en situation d’urgence, en mobilisant ses ressources pour faire face à des épidémies ou à des catastrophes. L’action du SSA lors des épidémies d’Ebola en Afrique de l’Ouest entre 2014 et 2016 ⁽⁸⁾, ou de Covid ⁽⁹⁾ sur le territoire national entre 2019 et 2021, en témoigne parfaitement. L’actualité récente, et notamment la guerre à Gaza depuis octobre 2023, a également montré que l’action ou l’intervention médicale pouvait constituer un outil diplomatique non négligeable. Le déploiement du Porte-hélicoptères amphibie (PHA) Dixmude en tant que navire-hôpital au profit de la population palestinienne en est une parfaite illustration.

Effectifs et organisation

Le SSA regroupe début 2024, 14 400 femmes et hommes, militaires et civils, dédiés à la prise en charge médico-chirurgicale des militaires ⁽¹⁰⁾. Cet effectif regroupe des professionnels de santé, dont des médecins, des infirmiers, des pharmaciens, des dentistes et des vétérinaires. Ils exercent dans des domaines variés tels que la psychologie, la biologie, ou encore l’épidémiologie. Cette diversité professionnelle est le reflet de la complexité des besoins de santé au sein des armées et de la volonté du SSA de fournir une prise en charge globale et spécialisée.

L’organisation du SSA est conçue pour assurer une couverture sanitaire optimale sur l’ensemble du territoire et au-delà. Cette organisation a profondément évolué depuis 2013 et la mise en œuvre du plan stratégique « SSA 2020 » dans un contexte d’importante réduction de format et d’ouverture vers la santé publique. Le SSA est cependant resté un service centralisé, disposant de l’ensemble de l’offre médicale à travers ses quatre composantes :

– la médecine hospitalière ;

– la médecine des forces ;

– le ravitaillement médical ;

– l’Académie de santé des armées qui regroupe maintenant les composantes recherche et formation au sein d’une même entité.

De nouvelles évolutions majeures sont prévues au titre de l’ambition SSA 2030 ⁽¹¹⁾, notamment l’évolution de la médecine hospitalière vers un format densifié autour de 8 établissements regroupant plusieurs types de structures hospitalières différenciées.

Le SSA s’inscrit donc dans une logique d’efficacité opérationnelle et de soutien inconditionnel aux forces armées, s’appuyant sur une organisation solide et une diversité de compétences pour remplir ses missions. Cette organisation, comme nous l’avons vu, est le résultat de nombreuses réformes successives. Elle résulte surtout d’un long processus d’interarmisation, enclenché au milieu du siècle dernier et sur lequel nous allons maintenant nous pencher.

L’interarmisation, un processus touchant l’ensemble des armées

Si pour le SSA cette évolution a débuté en 1948, avec la création d’une direction centrale rassemblant les structures de commandement de services de santé de l’armée de Terre et de la Marine et de l’Armée de l’air, le processus d’interarmisation, au sens organisationnel, des armées est lui plus tardif. Il est principalement le résultat de la succession de trois réformes structurelles qui se sont succédé entre 1990 et 2015 ⁽¹²⁾.

La première, construite sur le retour d’expérience (Retex) de la guerre du Golfe, a consisté à réorganiser les forces armées en promouvant l’interarmisation – création du Commandement des opérations spéciales (COS) et de la Direction du renseignement militaire (DRM) – et en tirant les premiers « dividendes de la paix » ⁽¹³⁾.

La deuxième a lancé la professionnalisation des armées, la réduction des formats et la création d’une armée de projection. À titre d’exemple, pour le SSA, la fin de la conscription s’est traduite par la fermeture de près de la moitié du dispositif hospitalier de l’époque. Le nombre de lits d’hospitalisation disponibles est ainsi passé de 5 600 à 3 200, avec la fermeture de 9 centres hospitaliers militaires en métropole ⁽¹⁴⁾.

Enfin, la dernière phase de cette dynamique fut celle de l’interarmisation des soutiens et de la réduction des formats pour conserver un modèle d’armée complet. Elle se concrétise avec la création en 2004 de la Dirisi (Direction interarmées des réseaux d’infrastructure et des systèmes d’information) et en 2005, du SID (Service d’infrastructure de la Défense). Elle touche également les aumôniers militaires dont l’interarmisation, par le biais de leur intégration au SSA, est portée par la réforme de 2005 ⁽¹⁵⁾. C’est en 2011, sous la double impulsion du Livre blanc sur la Défense et la Sécurité nationale de 2008 et de la Révision générale des politiques publiques (RGPP), que la création des Bases de défense (BdD) qui a constitué une évolution organisationnelle majeure ⁽¹⁶⁾ est venue compléter cette dernière phase. Au sein des formations, les fonctions jusqu’alors dédiées au soutien, et qui étaient à la main des commandants de formation, sont transférées vers les différents organismes de soutien de chacune des BdD.

Ce processus a touché l’ensemble des armées et des services. Cependant, par son ancienneté et sa dynamique particulière, le déroulé de ce processus au sein du SSA mérite d’être détaillé.

L’interarmisation du SSA, un processus progressif

Lancée dès le milieu du XX^e siècle, l’interarmisation du SSA français s’intègre dans la démarche décrite précédemment et constitue un processus historique profondément enraciné dans les réformes structurelles et les évolutions des politiques de défense nationale. Ce parcours est jalonné de plusieurs étapes clés, notamment sous l’impulsion de figures politiques marquantes et dans le contexte de changements géopolitiques majeurs.

Premières étapes

Comme déjà évoqué, jusqu’à la création d’une direction unique en 1948, chaque service de santé des armées de Terre ou de l’air et de la Marine était géré par une direction qui lui était propre. L’interarmisation du Service de santé des Armées a pris une nouvelle dimension en 1962, avec le rattachement de l’administration du service de santé des troupes de Marine à cette direction unique. Un arrêté du 3 septembre 1962 créait ainsi l’actuelle Direction centrale du SSA, qui assure depuis l’administration générale, l’organisation et le fonctionnement du service ⁽¹⁷⁾.

Le rôle de Pierre Messmer

Pierre Messmer, en tant que Premier ministre et ministre des Armées, a joué un rôle significatif dans la modernisation de l’armée française. Dans les années 1960 et au début des années 1970, il a œuvré à l’adaptation des forces armées aux réalités contemporaines, notamment en termes de capacités de défense et de structure organisationnelle. Sous son égide, le concept d’interarmisation a continué à prendre forme, posant les fondations pour une coopération renforcée entre les différentes branches militaires, y compris dans le domaine de la santé. Ainsi, dans les suites de la création de la direction centrale unique, il décide la fusion des 4 services de santé (Terre, air, mer, troupes de Marine) dans la loi du 31 juillet 1968 ⁽¹⁸⁾.

Conséquences de la guerre du Golfe

Comme précisé en introduction, la guerre du Golfe de 1990-1991 a également marqué un tournant décisif pour les armées et pour le SSA. Elle a mis en évidence la nécessité d’une force armée plus mobile, professionnelle et techniquement avancée, capable de répondre rapidement et efficacement aux crises internationales. Cette prise de conscience a mené à la suspension de la conscription en 1996 ⁽¹⁹⁾ et à la professionnalisation des armées ⁽²⁰⁾, entraînant de profondes transformations dans la gestion des ressources humaines et matérielles du SSA ⁽²¹⁾.

Ces changements ont exigé du SSA une adaptation rapide pour soutenir des forces professionnelles en évolution constante, ce qui a abouti à une révision de ses structures, de ses pratiques et de son organisation. L’interarmisation s’est alors intensifiée, cherchant à optimiser et harmoniser les compétences et à rationaliser les coûts, tout en garantissant un niveau élevé de soins médicaux pour les militaires professionnels.

Évolutions post-guerre du Golfe

Dans le sillage de la professionnalisation des armées, le SSA a dû repenser sa manière de fonctionner. L’intégration des services de santé des différentes armées est devenue une priorité pour maximiser l’efficacité des interventions sur le terrain. Cette évolution s’est traduite par la mise en œuvre en 1991 du plan « Armées 2000 » ⁽²²⁾. Ce plan a renforcé l’autonomie du SSA par le transfert à son administration centrale d’organismes auparavant sous subordination régionale (hôpitaux, établissements de ravitaillement…). Il a également permis de gagner en efficacité opérationnelle en calquant l’organisation de la médecine des forces (directions régionales et chefferies) sur l’organisation territoriale des armées.

La création de l’École du personnel paramédical des armées de Toulon, pour harmoniser les formations dispensées dans les écoles qui formaient auparavant les spécialistes paramédicaux de chaque armée, est venue compléter cette évolution. Poursuivant cette démarche, la restructuration des directions régionales en 2005 a également permis de resserrer le dispositif existant sur six directions qui ont fonctionné, jusqu’à leur fermeture en 2011, sur un modèle interarmées à l’image de ce qui se pratique dans les DOM-COM. Enfin, en 2011, la création des Centres médicaux des armées a constitué l’étape ultime de ce processus qui a mis sous le commandement de la Direction centrale du SSA la majeure partie du personnel contribuant au soutien médical des forces armées.

En préservant les modes d’exercice de la médecine dans chacune des armées, l’interarmisation du SSA a permis de garantir l’autonomie du service, en le dotant d’un budget, de moyens et d’un personnel qui lui sont propres. Cette organisation a permis d’assurer la cohérence de l’action suivie tout au long de la chaîne santé, dans une logique de « bout en bout » ⁽²³⁾, en faisant appel aux moyens des trois armées à la fois ⁽²⁴⁾. Ce modèle de l’organisation du soutien médical était adapté aux conditions d’emploi des forces au sein de détachements expéditionnaires et aux réductions drastiques d’effectifs subis par les services au début du XXI^e siècle.

Un processus généralisé chez nos alliés ?

Pendant longtemps, le SSA français était le seul service de santé à s’appuyer sur une direction centrale unique et à conserver sous son autorité technique la totalité de son personnel, quelle que soit son affectation pour emploi. Mais progressivement, d’autres entités de pays alliés ont marché dans ses pas.

Ainsi, au début des années 1990, après plusieurs réorganisations successives, le service de santé de la Bundeswehr s’est inspiré du modèle français. Son interarmisation et son autonomie ont été consacrées : son directeur central a pris le même rang que les chefs d’état-major des trois armées et a autorité sur les deux chaînes de comman-dement du service (les structures intégrées aux forces et les formations à finalité plus logistique). Les évolutions géopolitiques et internationales actuelles, notamment l’agression russe en Ukraine, ont cependant suscité des réflexions sur la pertinence de cette organisation. Le ministre de la Défense, Boris Pistorius, envisage d’ailleurs d’y apporter des modifications ⁽²⁵⁾ afin de rendre l’outil plus « opérationnel ». Il propose notamment de fusionner le service de santé allemand avec le « service logistique et opérationnel », signant ainsi la fin de l’autonomie relative que connaissait le SSA allemand jusqu’alors.

Le cas des États-Unis mérite également d’être évoqué. Pendant longtemps, le soutien médical est resté la prérogative des différents services de santé liés à chaque armée (Army, Navy, Air Force, Marines, Special Forces). L’interarmisation des services de santé militaires ne s’est véritablement enclenchée qu’avec la création de la Defense Health Agency ⁽²⁶⁾ (DHA) en 2013. Cette agence est devenue le pivot central de l’effort d’intégration des services de santé des différentes branches de l’armée américaine, dont l’objectif est d’optimiser la prestation des soins de santé aux membres du service, à leurs familles et aux retraités. Le rôle de la DHA consiste à superviser les activités des hôpitaux militaires et des cliniques, à gérer les programmes de santé tels que Tricare ⁽²⁷⁾, ainsi qu’à diriger les efforts de recherche et de développement dans le domaine de la santé militaire.

Toutefois, le processus d’interarmisation conduit par la DHA n’est pas exempt de défis. Malgré l’intention d’harmoniser et d’améliorer l’efficacité des soins, certaines limites ont été identifiées, notamment en ce qui concerne la standardisation des pratiques médicales entre les branches de service qui ont chacune leurs propres protocoles et cultures. De plus, des inquiétudes ont émergé concernant la bureaucratie et la centralisation excessive pouvant potentiellement ralentir la prise de décision et l’innovation.

Même si la crise COVID a constitué un stress test plutôt positif, la coordination entre la DHA et les différents services de santé des branches militaires reste un domaine en évolution, où l’équilibre entre l’unification des services et le respect des besoins spécifiques de chaque branche est continuellement recherché. La DHA, tout en progressant vers une interarmisation plus poussée, doit ainsi naviguer entre l’impératif d’efficacité opérationnelle et les réalités pratiques de la fourniture de soins de santé dans un large et complexe appareil de défense et de santé. Les branches d’armées américaines cherchent d’ailleurs actuellement à revenir en arrière et à réinternaliser certaines fonctions ⁽²⁸⁾.

Cette prise de conscience au sein des services de santé allemands et américains que le processus est peut-être allé trop loin semble partagée au sein des armées françaises.

Sommes-nous allés trop loin ?

Le processus d’interarmisation des services, et en particulier du SSA français, a été un levier de transformation significatif pour la défense nationale, visant une rationalisation et une efficacité accrues. Le processus enclenché dès la moitié du XX^e siècle a permis d’harmoniser les pratiques et les formations sur le plan médical. Il a aussi répondu aux défis posés par la fin de la conscription et la professionnalisation des armées. Enfin, dans le contexte budgétaire particulièrement contraint du début des années 2000, il a permis aux armées de passer un cap difficile et de préserver ce qui pouvait l’être.

Il faut cependant clairement distinguer deux phases dans cette dynamique ⁽²⁹⁾ :

– Le mouvement d’interarmisation qui a suivi la guerre du Golfe qui avait clairement des objectifs vertueux d’efficacité opérationnelle.

– L’interarmisation des soutiens et la mutualisation au sein des BdD qui ont, elles, principalement répondu à une logique de réduction des ressources financières et humaines ⁽³⁰⁾.

La finalité principale de cette seconde phase de réforme des soutiens a été de préserver à tout prix les moyens des forces au détriment de ceux des services. L’ensemble de ces évolutions conduit le SSA à faire face à de grandes difficultés, notamment sur le plan RH. Ainsi, le SSA apparaît aujourd’hui structurellement fragilisé par les choix budgétaires de la décennie écoulée ⁽³¹⁾. En effet, la déflation des moyens financiers et humains du SSA est intervenue au pire moment. Elle a été réalisée à l’aube d’une période de fortes tensions sur les ressources humaines et sur les compétences qui affecte l’ensemble de la santé publique et qui perdure à ce jour. Cette conjoncture a pour principal effet de saper les efforts budgétaires de remontée en puissance du SSA, pourtant initiés depuis 2019.

Tableau 1 : Évolution des effectifs de médecins du SSA entre 2019 et 2022 (comparaison entre les effectifs autorisés et les effectifs effectivement réalisés) ⁽³²⁾

Des voix s’élèvent ⁽³³⁾ pour suggérer que l’on est peut-être allé trop loin dans cette intégration, en particulier dans le contexte géopolitique actuel qui exige une grande adaptabilité et des réponses spécifiques aux divers théâtres d’opérations. Les mutations récentes, marquées par des tensions internationales et le retour de la guerre de haute intensité sur le territoire européen mettent en exergue les limites du processus d’interarmisation sur le plan opérationnel. Il peut parfois entraver la capacité des services à répondre de manière agile et ciblée aux besoins variés des différentes branches militaires.

En outre, le processus d’interarmisation a engendré des défis notables en matière de recrutement et de fidélisation des effectifs. La standardisation des pratiques et la centralisation des structures de commandements peuvent diluer l’attrait de carrières spécialisées au sein du SSA et complexifier les parcours professionnels, menant à une érosion des compétences et à une difficulté à retenir des profils hautement qualifiés. À titre d’illustration, entre 2014 et 2022, les effectifs réalisés de médecins, toutes spécialités confondues, sont passés de 1 974 à 1 882 ⁽³⁴⁾. Ainsi, cette interarmisation de l’ensemble de la chaîne santé, notamment depuis la création des CMA, et l’intégration des antennes médicales dans les structures de commandement du SSA a pu diminuer l’attractivité au recrutement au sein du SSA et plus largement des services ⁽³⁵⁾. L’engagement militaire des jeunes est bien souvent largement conditionné par l’image qu’ils ont de leur futur environnement professionnel. Le prestige attaché à l’image des bâtiments de la Marine, des bases aériennes ou des régiments, surtout quand ils sont les héritiers de traditions fortes et facilement lisibles, joue certainement un rôle aussi important que la perspective d’exercer des tâches de haute technicité, notamment dans le domaine médical.

Cette réforme des BdD a également eu pour conséquences de faire assumer de nouvelles tâches au personnel des CMA. Ainsi, au sein de ces structures de commandement, les médecins sont aujourd’hui en charge de toutes les démarches administratives liées au fonctionnement d’un établissement (prévention, sécurité incendie, entretien des locaux, etc.). Ces nouvelles activités les éloignent de plus en plus de leur pratique médicale et jouent un rôle certain dans les difficultés que connaît actuellement le SSA pour fidéliser des populations de soignants fortement sollicitées par la santé publique ou le monde privé.

Un autre domaine capital mérite d’être évoqué : celui de la préparation opérationnelle. La « surinterarmisation » peut conduire à une uniformisation des procédures qui ne tient pas suffisamment compte des particularités des différents environnements opérationnels. Cette généralisation risque de compromettre la réactivité et l’efficience du SSA lorsqu’il est confronté à des situations qui requièrent une approche plus nuancée et adaptée aux spécificités de chaque branche des forces armées. De plus, les aspects liés à la connaissance mutuelle doivent également être pris en compte. Il doit pouvoir exister une véritable osmose entre les fonctions « support » et les fonctions opérationnelles, même si cette division un peu manichéenne doit être nuancée. La composante culturelle des relations professionnelles est majeure, elle vient donc s’ajouter à l’intérêt d’une mise en condition conjointe avant un déploiement qui ne doit pas s’affranchir d’une connaissance mutuelle préalable ⁽³⁶⁾. Cet élément est d’autant plus important dans des organisations qui doivent être capables d’absorber des situations de crises hors projection, notamment sur le territoire national.

Ainsi, l’interarmisation a permis de réaliser des économies d’échelle et d’améliorer la cohérence des services supports au sein des armées. Cependant, il semble nécessaire de réévaluer l’équilibre entre les avantages de cette intégration et les impératifs opérationnels, dans un contexte où la flexibilité et la spécialisation demeurent des atouts stratégiques. En effet, le deuxième volet de la démarche d’interarmisation, post-2009, n’a pas été le produit d’une réflexion capacitaire militaire. Elle est plutôt le résultat de la déclinaison dans les armées, d’une réforme de l’administration. Ainsi, la guerre et ses implications n’ont pas été placées au cœur d’une démarche qui recherchait d’abord une réduction des coûts. La diminution importante des capacités d’hospitalisation du SSA entre 2009 et 2019 en est la parfaite illustration : 2 682 lits en 2009, 1 544 en 2019 ⁽³⁷⁾. Cette réduction de capacité impose ainsi aujourd’hui au SSA de créer des partenariats avec la santé publique afin de se préparer à faire face à des afflux massifs de blessés dans le cas d’un éventuel conflit majeur sur le territoire européen ⁽³⁸⁾.

Malgré tout, la mission a été remplie. L’organisation mise en place a permis de générer et de projeter des détachements adaptés au soutien de l’ensemble des engagements militaires de la dernière décennie, tout en préservant l’essentiel du soutien organique en métropole malgré les déflations massives qui ont touché les fonctions support et plus particulièrement le SSA. Cependant, cette organisation répond-elle aux défis de demain, et au retour des guerres « imposées » évoquées par le Céma ⁽³⁹⁾ ?

Des adaptations sont-elles possibles ?

Dans le contexte actuel, les limites et les problématiques posées par cette interarmisation des soutiens et plus particulièrement du SSA justifient que l’on réfléchisse à des adaptations. Il faut maintenant sortir des logiques uniquement organiques et comptables pour réinvestir le champ de l’opérationnel. L’impératif est d’honorer les besoins des forces en opération. Il s’agit donc de changer de paradigme et de reformuler la singularité militaire des soutiens en vue des opérations, pour en tirer des conclusions pour les structures et les instruments organisationnels ⁽⁴⁰⁾. Le soutien médical doit permettre à chacune des armées de générer et de préserver leur capacité opérationnelle dans le respect et la promotion de leur culture propre.

Le modèle actuel du SSA est sans doute adapté à ses moyens, notamment RH actuel, mais il apparaît clairement perfectible quand on prend en compte les évolutions stratégiques récentes et le retour de la guerre de haute intensité sur le territoire européen.

Un effet d’aubaine ?

Les travaux en cours à l’État-major des armées (EMA) concernant une réorganisation des BdD ⁽⁴¹⁾ pourraient constituer un bon vecteur pour commencer une adaptation de l’organisation du SSA, notamment pour la partie « locale » du soutien médical, au niveau des CMA. Cette réflexion fait notamment suite à certaines déclarations du Chef d’état-major de l’armée de Terre (Cémat) qui souhaite repenser l’équilibre actuel entre modularité et autonomie, en redonnant de nouvelles marges de manœuvre à l’échelon local ⁽⁴²⁾.

L’idée maîtresse repose sur une imbrication plus forte entre commandement et soutiens, en adaptant le « bout en bout ». L’objectif est bien de rapprocher le soutien et les armées en distinguant deux niveaux. Un niveau central, avec des chaînes de soutien dédiées à la conception et à l’innovation, et un niveau local, qui redonnerait plus d’autonomie aux unités, pour leur garantir réactivité et résilience. Ainsi, l’inter-armisation serait maintenue au niveau stratégique et territorial, mais le niveau local serait autant que possible réinternalisé dans les armées.

Cela s’est traduit par une première étape, avec une proposition des armées pour des changements de commandement, des regroupements et des scissions de BdD. L’EMA a ensuite demandé aux Directions et services interarmées (DSIA) d’évaluer l’impact de ces potentielles modifications. Pour le SSA ce remaniement serait l’occasion de revoir la cartographie de la Médecine des forces (MdF) en créant une cohérence entre CMA, brigades et commandement zonal. Cette organisation permettrait ainsi une bascule plus rapide entre organique et opérationnel répondant parfaitement aux défis de demain. Elle pourrait constituer la première étape d’une réorganisation plus poussée qui, à terme, pourrait aboutir à une modification plus profonde de « l’échelon local » du soutien médical des forces sur le territoire national, avec la création de chefferies sur le modèle de ce qui existe déjà pour le soutien des unités de la Marine nationale ou des forces spéciales. Il sera cependant nécessaire d’évaluer précisément les risques induits par cette évolution plus poussée, qui devra obligatoirement prendre en compte l’ensemble des ayants droit du SSA, notamment le personnel de la Gendarmerie nationale.

Si cette évolution organisationnelle du SSA est certainement souhaitable et nécessaire, elle doit surtout favoriser ou permettre également une réappropriation par les armées du fait médical. Aujourd’hui, la « surinteramisation » semble avoir progressivement détaché le commandement local et stratégique des questions médicales, gérées de « bout en bout » par le SSA. Seule la prise en compte des blessés semble avoir échappé à cette dérive, les armées continuant à leur porter une grande attention comme en témoignent les nombreuses manifestations ou événements organisés par les armées à leur profit. Cependant, au niveau des efforts et des moyens alloués par les armées au profit du SSA, la situation s’est particulièrement dégradée notamment depuis la création des CMA. Ainsi, une distance s’est alors parfois installée entre les chefs de corps ou commandants de base aérienne et les médecins à la tête des antennes médicales ou des structures de commandement locales du SSA. À titre d’illustration, les volumes de personnel mis à disposition par les armées au profit du SSA se dégradent au fil des ans tant sur le plan qualitatif que quantitatif ⁽⁴³⁾. Le SSA semble être considéré comme un compétiteur dans la conquête des ressources et les armées semblent parfois se désintéresser de l’effort que représente la mise en œuvre du soutien médical. Les débats autour des futurs conducteurs des Véhicules blindés multirôles (VBMR) Griffon SAN témoignent parfaitement de cette situation ⁽⁴⁴⁾.

Conclusion

Le processus d’interarmisation des services de soutien aux armées, et parti-culièrement celui qui a touché le SSA français, constitue une évolution structurelle majeure qui a remodelé l’approche de l’organisation du soutien, notamment médical, au profit des armées. Ce processus a été guidé par une volonté d’efficience, de rationalisation des coûts et d’unification des pratiques. Cependant, il apparaît que cette démarche, bien qu’économiquement pragmatique et logistiquement rationnelle, n’est pas sans limites ni conséquences. Les défis contemporains du recrutement, de la fidélisation des talents, et de la préparation opérationnelle soulignent la nécessité d’une approche plus nuancée, prenant en compte la diversité des besoins spécifiques à chaque armée et un contexte géopolitique en constante évolution.

Face aux mutations géopolitiques et aux conflits modernes, notamment le retour de la guerre sur le territoire européen, une réflexion s’impose pour rééquilibrer l’interarmisation avec la réactivité opérationnelle. Il est indispensable de préserver la capacité de chaque entité opérationnelle à agir avec réactivité et spécialisation, tout en maintenant les bénéfices d’une gestion centralisée des moyens des services de soutien et notamment du SSA. Le SSA, à l’image d’autres services, doit continuer à évoluer, non seulement en réponse aux défis internes de la professionnalisation et de la gestion des ressources humaines, mais aussi en anticipation des besoins futurs de la défense nationale.

L’interarmisation, tout en étant une réponse aux enjeux d’hier, doit se conjuguer avec une vision prospective, flexible et adaptative pour rester en phase avec les enjeux de demain. La santé et le soutien de nos armées ne sont pas seulement une question de gestion efficace mais également de vision stratégique, où l’excellence opérationnelle doit être soutenue par un système robuste, adaptatif et résilient.

(1) Massart Paul, « L’interarmées, au fait, c’est quoi ? », RDN, n° 741, juin 2011, p. 41-46 (https://www.defnat.com/).
(2) Gautier Louis, « La mère de toutes les réformes : la guerre du Golfe et la politique de défense française », RDN, n° 843, octobre 2021, p. 61-71 (https://www.defnat.com/e-RDN/vue-article.php?carticle=22692&cidrevue=843).
(3) Ibidem.
(4) Cette expression attribuée au Maréchal Lyautey reflète l’importance qu’il accordait au rôle des services médicaux au sein de l’armée. Elle illustre sa reconnaissance de la valeur stratégique de la santé et du bien-être des troupes dans le succès des opérations militaires. Toutefois, il est difficile de préciser dans quel document exact ou à quelle occasion le Maréchal Lyautey a prononcé ou écrit ces mots, car cette citation est souvent mentionnée dans des contextes généraux relatifs à sa philosophie de leadership et à son approche de la gestion militaire, sans référence spécifique à un document ou un discours en particulier.
(5) « Je suis exigeant vis-à-vis du SSA, parce que c’est un acteur clé de notre efficacité opérationnelle. Pour être prêt à l’affrontement et “gagner la guerre avant la guerre”, les armées ont besoin de vous pour soigner les corps et les esprits, et aider à la décision à tous les niveaux de commandement », allocution du général d’armée Thierry Burkhard, chef d’état-major des armées, le 1^er juillet 2023 à l’École du personnel paramédical des armées (EPPA) de Lyon-Bron (https://www.defense.gouv.fr/sante/actualites/bapteme-promotion-2021-2024-eleves-infirmiers).
(6) Le terme « raison d’être » est employé dans la Directive de politique générale 2019-2021 du SSA pour définir cette mission sur la base de laquelle est déterminé le format du SSA.
(7) Cour des comptes, Le SSA, une capacité à consolider (rapport d’observations définitives S2023-0736), juin 2023, 121 pages (https://www.ccomptes.fr/system/files/2023-09/20231002-S2023-0736-Service-sante-armees.pdf).
(8) Le SSA avait notamment déployé un centre de traitement du personnel soignant en Guinée, à Conakry en 2015.
(9) Commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Le suivi de l’action du service de santé des armées pendant la crise sanitaire (Rapport d’information n° 501), juin 2020, Sénat (https://www.senat.fr/).
(10) Feuille de route 2024-2030 du SSA (https://www.defense.gouv.fr/).
(11) Ibid.
(12) haut comité d’évaluation de la fonction militaire (HCEFM), La vie des militaires et de leur famille selon le lieu d’affectation (12^e Rapport thématique), juin 2018, 219 pages (https://archives.defense.gouv.fr/).
(13) Gautier L., op. cit.
(14) Commission de la défense nationale et des forces armées, Le Service de santé des Armées (Rapport d’information n° 335), 29 octobre 2002 (https://www.assemblee-nationale.fr/12/pdf/rap-info/i0335.pdf).
(15) Décret n° 2005-247 du 16 mars 2005 portant statut particulier des aumôniers militaires (https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000000785941/2021-06-05/).
(16) HCEFM, La condition des militaires engagés dans les missions de protection du territoire national et de la population (10^e rapport thématique), mai 2016 (https://www.archives.defense.gouv.fr/).
(17) Commission de la défense nationale et des forces armées, Rapport d’information n° 335, op. cit.
(18) Messmer Pierre, Après tant de batailles…, Albin Michel, 2007, p. 333.
(19) Loi n° 97-1019 du 28 octobre 1997 (https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000000368950).
(20) Chirac Jacques, « Intervention télévisée du président de la République sur la professionnalisation de l’armée, la restructuration de l’industrie d’armement et la prochaine suppression du service national », 22 février 1996 (https://www.vie-publique.fr/).
(21) « La suppression de la conscription a privé le SSA de l’apport considérable des appelés pourvus d’une formation médicale ou paramédicale. En effet, 27 % des médecins, 63 % des pharmaciens, 75 % des vétérinaires, 92 % des chirurgiens-dentistes, mais aussi 51 % des kinésithérapeutes, 25 % des laborantins et 15 % des infirmiers appartenaient au contingent ». Commission de la défense nationale et des forces armées, Rapport d’information n° 335, op. cit.
(22) Le plan « Armées 2000 » a été présenté en Conseil des ministres le 22 août 1990 par le ministre de la Défense, Jean-Pierre Chevènement. Il met en place une organisation qui donne la priorité aux structures opérationnelles et qui favorise la collaboration interarmées, jugée indispensable à toute action militaire.
(23) C’est-à-dire que les services se sont vus confier la maîtrise de l’ensemble de la chaîne de soutien, de la conception jusqu’à la mise en œuvre au niveau local.
(24) Moyens RH (auxiliaires sanitaires) et matériels (VAB Sanitaires [SAN], hélicoptères de l’Aviation légère de l’armée de Terre, Alat) de l’armée de Terre, aéronefs de l’Armée de l’air et de l’Espace pour les évacuations médicales tactiques et stratégiques, infrastructure et personnel de la Marine nationale.
(25) Lagneau Laurent, « Des généraux allemands se rebiffent contre la réforme des structures de la Bundeswehr », Zone militaire–Opex 360.com, 26 février 2024 (https://www.opex360.com/).
(26) DHA, Strategic Plan, Fiscal Year 23-28 (https://health.mil/).
(27) Tricare est un programme de santé géré par le Département de la Défense des États-Unis qui fournit une couverture de soins de santé complète aux membres du service militaire, aux retraités, et à leurs familles. Il offre une gamme d’options de soins de santé, y compris des plans médicaux, des prescriptions de médicaments, des programmes dentaires, et d’autres services de santé spéciaux, s’adaptant aux besoins des bénéficiaires, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur des États-Unis.
(28) Entretien avec le MC Sandrine Duron, officier de liaison du SSA auprès de l’US Army, le 15 avril 2024.
(29) Gauthier Thomas et Lafontaine Éric, « “Je t’aime… moi non plus” : pour un dialogue rénové entre le commandement et les soutiens », Cahier de la RDN « Au(x) défi(s) de la puissance - Regards du CHEM 2023 », p. 272-290 (https://www.defnat.com/e-RDN/vue-article-cahier.php?carticle=608&cidcahier=1320).
(30) Commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Le Service de santé des armées, une pièce maîtresse de notre outil de défense (Rapport d’information n° 936), septembre 2023, Sénat (https://www.senat.fr/).
(31) Ibid.
(32) Cour des comptes, op. cit. Le REO (Référentiel en organisation) est un document décrivant les effectifs théoriques d’une organisation.
(33) Le Roch Jean, « Le rapport Bouchard peut-il encore nous inspirer ? Une critique de la critique des soutiens », Cahier de la RDN « Un monde en turbulence - Regards du CHEM 2019 », p. 283-296 (https://www.defnat.com/).
(34) Cour des comptes, op. cit.
(35) Le Roch Jean, op. cit.
(36) Ibid.
(37) Cour des comptes, op. cit.
(38) Ces réflexions s’intègrent dans le cadre du protocole pluriannuel, signé le 11 avril 2022, entre le ministère de la Défense, le ministère de la Santé et de la Sécurité sociale, et le ministère du Budget définissant les relations et les engagements réciproques de ces ministères, dans le but de mieux répondre aux besoins de santé de la population, notamment aux besoins spécifiques de la défense dans le domaine de la santé.
(39) Burkhard Thierry, « Allocution de rentrée du Céma aux auditeurs de la 3^e session nationale de l’IHEDN », 13 septembre 2023.
(40) Le Roch Jean, op. cit.
(41) Ces travaux sont issus des réflexions entreprises dans le cadre du Comité de pilotage dédié à l’organisation du Command and Control interarmées (COPIL C2IA) des soutiens, qui ont abouti à la création d’un Groupe de travail (GT), dont le pilotage haut est assuré par EMA/Performance et la conduite par le Centre interarmées de coordination du soutien (Cicos).
(42) Merchet Jean-Dominique, « Pourquoi l’armée de Terre veut moins jouer au “Lego” », L’Opinion, 14 février 2023.
(43) Ainsi, en 2023, il manque près de 10 % des effectifs d’auxiliaires sanitaires qui devraient être fournis par l’armée de Terre au profit des structures de soins du SSA (1 226 effectifs réalisés pour 1 343 inscrits au REO, (source : « Dialogue(s) de gestion employeur SSA : Bilan au 31 décembre 2023, Analyse de la synthèse ministérielle des effectifs par employeur », mardi 7 mars 2023.
(44) Les armées souhaitent que le SSA assume le financement des postes RH de ces personnels, alors que le SSA demande que cette charge soit assurée par les armées pour concentrer ses moyens sur le personnel strictement soignant.