L’agilité est une posture exigée dans le domaine opérationnel pour faire face à l’imprévu. Elle peut aussi se décliner comme un concept d’organisation pour des domaines plus administratifs et faciliter la conduite des réformes. Les auteurs proposent un essai de caractérisation de l’agilité, analysent les leviers d’action du concept et ouvrent des pistes pour la transformation des structures existantes, estimées encore trop sclérosées.
L’agilité des organisations
Organizational Dexterity
Dexterity is required in the operational domain to confront the unforeseen. It can also develop as an organizational concept for more administrative domains and facilitate the management of reforms. The authors propose an attempt to characterize dexterity, analyze its levers of conceptual action, and open tracks for the transformation of existing structures, still deemed too paralyzed.
Depuis des décennies, les vagues de modernisation et de réforme de l’administration se succèdent, tant en France que dans la plupart des pays de l’OCDE et de l’Otan. L’administration française, dans toutes ses composantes – ministères, services déconcentrés, opérateurs publics, collectivités territoriales – a connu une longue succession de réformes, plus ou moins abouties, plus ou moins (dé)structurantes, plus ou moins efficaces. Malgré une forte accélération des changements depuis 2005, la plupart des bénéfices attendus sur la performance tardent néanmoins à être réalisés de manière incontestable, en termes budgétaires certes, mais aussi et surtout en termes de qualité de service.
Le constat est suffisamment connu et partagé pour ne pas y revenir autrement qu’en soulignant la difficulté récurrente de la réforme administrative en France, les efforts considérables et parfois violents qu’elle exige, l’insatisfaction qu’elle engendre chez les agents publics (à tous les échelons d’exécution), des usagers/bénéficiaires, des citoyens, voire des parlementaires eux-mêmes.
Sur le périmètre de la mission « Défense », il n’est qu’à interroger largement les acteurs pour constater que la transposition des bonnes pratiques du domaine opérationnel n’est que très partielle, malgré des efforts considérables conduits au titre des réformes successives menées depuis plusieurs années et à grande échelle. La question des modalités des transformations reste donc posée : face à des situations nouvelles, sans précédent ni similitude, imposant de concevoir rapidement des réponses à partir de peu voire de rien, comment faire au mieux, les contraintes financières n’autorisant plus les surcoûts liés aux dysfonctionnements ?
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