Cette deuxième partie de l’étude canadienne sur le commandement expose la dialectique de la raison et du coeur qui lie le chef et ses subordonnés et organise leurs relations hiérarchiques dans la nécessaire obéissance au service du bien commun.
Du commandement : approche pratique
A practical approach to command
This second part of the Canadian study of command exposes the peculiar mixture of head and heart that links the leader and his men, and organises their hierarchical relationship that shapes obedience for the common good.
« Le chef militaire est d’abord un homme de cœur.
Commander, c’est réaliser un miracle d’équilibre entre la bonté et la fermeté ».
Colonel de Torquat
Dans la « vraie vie », le commandement apparaît d’abord comme le résultat d’une série de procédures qui en expriment à la fois la puissance et les limites. Mais conformément à l’analyse de Gadamer et de Freund, encore faut-il que le commandant soit capable d’asseoir son autorité et d’assumer la solitude qui en découle, et ce, sans négliger de manifester de façon adéquate ses habiletés (sous peine de se voir mal compris par ses subordonnés). Mais au-delà de ces impératifs « de raison » qui appartiennent de façon intrinsèque à la position de commandant, il y a dans le commandement réel, surtout en situation de guerre, une dimension émotive qu’un bon commandant aurait tort de négliger. Cette dimension appelle des vertus et des attitudes qui échappent en partie à la définition de la fonction proprement dite et dont on pourrait dire faute d’un meilleur terme (et d’une définition plus précise) qu’elles relèvent du « cœur ». Il faut qu’un commandant ait « du cœur » pour traiter ses subordonnés de façon « humaine » (respecter leur dignité selon la maxime kantienne) mais aussi pour pouvoir assumer un rôle symbolique qui peut aller au-delà de ses attributions formelles.
La raison : les exigences de la fonction
La passation de pouvoir
Normalement, un commandant est choisi parmi une liste de candidats éligibles préétablie et accepte cet honneur avec humilité et reconnaissance. Dans certains cas, surtout au combat, un subordonné peut être forcé de prendre le commandement d’urgence, par exemple lorsque le commandant est dans l’incapacité de l’assumer (1). Il peut aussi arriver, selon Bernanos, qu’un individu en vienne à prendre le commandement parce que personne n’ose l’assumer : « Prendre le pouvoir alors que nul n’en osait assumer la charge ». Mais en principe, cette prise de commandement n’a qu’un caractère transitoire et, une fois la situation d’urgence passée, elle devra être confirmée par la hiérarchie (si celle-ci l’approuve) pour prendre son plein effet.
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